商業(yè)模式，是一個極端的高大上的專業(yè)詞匯，用一個接地氣兒的詞來翻譯，就是怎么合法的賺錢。如果不加上“合法”這個定語，那最好的商業(yè)模式非“傳銷”莫屬。

　　我們看到有一些人潛心研究商業(yè)模式，然后舉個牌子站在大公司門口定向出售的“逗逼”；我們知道B2C還沒有普遍實現(xiàn)盈利的時候，C2B的商業(yè)模式就已經(jīng)爛大街了。真正的商業(yè)模式，就像真正的顛覆：尼古拉•特斯拉（Nikola Tesla）先生的發(fā)明一樣，你一直在使用中獲益，至于是打哪兒來的卻未必在意。

　　商業(yè)模式就像足球鞋，一穿上就知道適合不適合自己。無論王健林和馬云的“對賭”，還是董明珠與雷軍的“悖論”，都是多樣化的商業(yè)環(huán)境中的不同商業(yè)模式代表，不在同一頻道而已。這正是很多巨頭跨界的邊線，諸如零售巨頭做自有品牌少有屈臣氏這么大、實體工廠做終端店鋪難以做到格力這么強，因為商業(yè)模式的基因不同，而這些少有的成功案例，也是在產(chǎn)品品類的維度上做了犧牲換來的延伸。因為不在同一頻道，沒有共同的思維、團隊、資源，所以阿里做社交、騰訊做電商都算不得成功。

　　所以說，找對商業(yè)模式，比所謂“定位”重要，比尋找“藍海”緊迫。找到商業(yè)模式就是找對一雙跟腳的鞋。從不同的維度，有很多不同的商業(yè)模式概念，本文從最根本的維度上羅列6種通行的商業(yè)模式。

　　一、搬運式

　　最常見的買賣形態(tài)。把廣州的服裝搬運到長沙來賣；把四川的白酒搬運到北京來賣；把德國的汽車搬運到中國來賣；把淘寶的商品搬到微信來賣……把甲地的產(chǎn)品搬運到乙地來賣，用高端的詞匯來稱呼就是稱經(jīng)銷商或者代理商，俗稱“搬運工”。

　　商業(yè)社會中搬運式的商業(yè)模式是最多的一種。傳統(tǒng)行業(yè)中，高大上的外國品牌進入中國都有中國總代理、總經(jīng)銷；大多數(shù)高大上的國內(nèi)品牌都有一級二級乃至三級的經(jīng)銷商；每一個品類的批發(fā)市場都供應著成百上千的零售店搬運。對于知名度高的大品牌，“搬運工”是被動的，對于剛起步的小品牌，“搬運工”是主動的。

　　過去有足夠的資本的膽識，就可以做到“搬運工”中的“高富帥”。因為物流、信息都不發(fā)達，不對稱。當社會閑散資本越來越多、獨有資源越來越少、信息傳播越來越高效透明、同行的資歷越來越深時，一個普通的“搬運工”很難拿到大品牌的經(jīng)銷權，更不要說是獨家。

　　世界上擁有“搬運工”最多的品牌是——安利。以品牌搬運為出發(fā)，從安利身上即可窺見：“搬運工”靠什么上位？人脈。人脈并不是你認識什么人，真正的人脈有兩種，一種是有人給你面子，另一種是有人信的過你。第一種人脈更快，第二種人脈更穩(wěn)。搬運工的品牌不是所經(jīng)銷的產(chǎn)品，而是自己。把個人當品牌，按“道若極三境”，讓人信任是第一位。用這個邏輯反觀安利，為什么賣面子做的快，賣信任做的久？因為你的顧客對你經(jīng)銷產(chǎn)品的態(tài)度約等于對你個人的態(tài)度。買你面子的買的多，但回去未必用，脫離產(chǎn)品體驗的銷售自然長遠不了。淘寶上和微信上的“搬運工”也是這個道理：賣面子做的快、賣信任做的久。

　　以品類為出發(fā)，“搬運工”什么上位？眼光。從線下到線上的買手店都是如此。選擇一個適銷的品類、一個靠譜的品牌、一款下貨的產(chǎn)品，都需要眼光。眼光和信任一樣，是任何人都偷不去的核心競爭力。眼光又高于信任，因為信任是對已知人群的驅(qū)動力，眼光則是對未知人群的吸引力。所以，未來“搬運工”從體力勞動者升華到智力勞動者，最終還要靠眼光。眼光可以突破“搬運工”地緣性優(yōu)勢的局限。

　　二、供應式

　　搬運式的上家即是供應式的商業(yè)模式，產(chǎn)供銷的前端廠商。供應商大概有四種兩類：第一種只供應產(chǎn)品或技術，諸如批發(fā)市場攤主；第二種供應知名品牌產(chǎn)品，諸如糖酒會上那些央視廣告品牌；第三種供應產(chǎn)品和營銷通路，諸如美博會上那產(chǎn)品和美導駐店；第四種供應前三種所有的內(nèi)容，但很鮮見。兩類是：工業(yè)品供應商、消費品供應商。

　　對于供應式的商業(yè)模式，第一顧客是經(jīng)銷商，也就是第一種商業(yè)模式中的“搬運工”。這是傳統(tǒng)行業(yè)最普遍的現(xiàn)象。本質(zhì)上并沒有錯，把產(chǎn)品先賣給經(jīng)銷商，是一勞永逸的事兒，所以慢慢形成了很多行業(yè)的壓貨習慣。也正是這種只管生產(chǎn)供應不管終端銷售現(xiàn)象，落下了“傳統(tǒng)行業(yè)重營銷不重產(chǎn)品”的詬病，因為有些傳統(tǒng)企業(yè)做產(chǎn)品滿足的是經(jīng)銷商的需求，而不是終端消費者的需求，請個代言人在央視打個廣告也是給經(jīng)銷商看的，管他有沒有銷售力呢。最后產(chǎn)品和市場需求脫軌，由產(chǎn)品研發(fā)部門和我們這種負責品牌廣告營銷的公司背下這口黑鍋。

　　傳統(tǒng)上，供應式的商業(yè)模式上位，主要依靠的是生產(chǎn)能力、效率、品質(zhì)把控。無論是工業(yè)品還是消費品，都是如此。能優(yōu)化這些競爭力的只有內(nèi)部資源的管理和調(diào)配了，EPR系統(tǒng)正是解決這一問題的利器。但供應型商業(yè)模式的優(yōu)勢絕對不是ERP可以支撐起來的，作者以為是由消費者認知決定的。無論工業(yè)品還是消費品。

　　消費品自然不用說，工業(yè)品消費者認知也重要嗎？想想看從傳統(tǒng)的利樂包裝、AMG發(fā)動機，到英特爾、高通這些廠商的廣告營銷，都可以佐證消費者認知對于供應型商業(yè)模式建立核心競爭力的價值，想想看手機廠商陷入極度無聊的參數(shù)大戰(zhàn)無法自拔，或多或少和上游供應商直面消費者有些許關系。所以，不論你所供應的是一個包裝、一個電子元件還是一個完整的消費品，離消費者越近越占有主動權。只有消費者認你，才是最大的銷售力。

       三、服務式

　　有人開個飯店喜歡說自己是經(jīng)營餐飲業(yè)的，有人則喜歡說自己是做服務業(yè)的。一個飯店究竟是吃的好更重要還是服務好更重要？這是一個沒有標準答案的問題。這種爭論通常只能以“都重要”不了了之。

　　這個問題非要追問下去，那么有一個標尺可以區(qū)分什么是服務業(yè)：用人力來完全大部分消費者體驗的即可稱之為服務業(yè)。醫(yī)療保健、美容整形、餐飲洗浴、旅游酒店等等都可以是服務型的商業(yè)模式。

　　服務型商業(yè)模式又怎么上位呢？提升標準。

　　我們聽過很多海底撈的故事，什么為顧客買藥之類的，也有人早指出這種事兒不用刻意去學，如果放在麥當勞應該極力避免這種事發(fā)生，評論說因為這種事眼影響工作效率但未必能帶來多少業(yè)績。在始稷看來，這種事只能作為營銷的噱頭，而無法形成服務的標準。因為很多菜系的餐飲業(yè)無法量化標準，譬如前幾天瘋傳的：日本“壽司之神”小野二郎要在北京開店，這就是一個無法量化標準的典型。即便制作工藝可以復制，食材也難以把控。如果不能量化成標準，服務便無法形成核心競爭力。譬如聽說海底撈服務人性化，員工還給出去買藥，難道還特意等有病了再去吃？那真是有病了。

　　服務業(yè)量化標準，就是要挑戰(zhàn)行業(yè)通行的標準。很多人游客會特意到半島酒店去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，不住不吃不消費，為的就是和門口停放的墨綠色勞斯萊斯合張影。用勞斯萊斯接送貴賓是半島酒店的服務標準。海底撈的擦鞋美甲也都是量化的標準。升級行業(yè)通行標準，是服務型商業(yè)的關鍵，而提升服務標準，則要先把團隊搞好。

　　四、產(chǎn)品式

　　當下最流行的商業(yè)模式即是產(chǎn)品式。從傳統(tǒng)功能性產(chǎn)品到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，再到看破互聯(lián)網(wǎng)泡沫轉(zhuǎn)身改造的傳統(tǒng)產(chǎn)品。無論是吃的肉夾饃，還是用的安全套，標榜用戶體驗的產(chǎn)品層出不窮。充斥在各個領域。

　　現(xiàn)在認為，產(chǎn)品式的商業(yè)模式上位，關鍵在于挖掘所謂“痛點”。實際上從功能性的產(chǎn)品時代，產(chǎn)品式的商業(yè)模式即在挖掘“痛點”了。盒子大價格低的腦白金、貼肚臍治痔瘡的肛泰、左旋肉堿等等，都是從包裝、價格、功能、劑型、機理等不同的維度挖掘痛點的經(jīng)典功能性產(chǎn)品，突出性價比、便利性、心理作用的典型。人類的歷史、科技、文明都是在不斷的自我推翻與重建中度過，產(chǎn)品式的商業(yè)模式本質(zhì)上一直沒有變。產(chǎn)品和營銷也從來都是不可分割的要素。沒有新舊之說。

　　“痛點”分為“原始痛點”和“競品痛點”。“原始痛點”是從生活的提煉出來的，“競品痛點”是從強勢產(chǎn)品的紕漏上挖掘出來的。一個是建立在生活場景當中的品類創(chuàng)新，一個是建立在競品的紕漏之上產(chǎn)品創(chuàng)新。

　　重點來了：作者以為，產(chǎn)品式的商業(yè)模式，最重要的不是找痛點，而是營銷。這看起來和強調(diào)用戶體驗的產(chǎn)品時代相悖，實際不然。我們常常看到懂營銷但產(chǎn)品體驗并不好的產(chǎn)品大賣，卻很少見到體驗很好但不懂營銷的產(chǎn)品熱銷。愛迪生的發(fā)明為世人矚目，特斯拉的發(fā)明卻鮮為人知，就是這個道理，愛迪生比特斯拉更懂營銷自己。

　　五、平臺式

　　自從有了阿里系平臺電商的崛起，商業(yè)模式便有了從“唱戲”到“搭臺”的轉(zhuǎn)變。各類電商平臺、分類信息平臺、自媒體平臺種種遍地開花。其實平臺雖然不直接生產(chǎn)和銷售，但確是所有商業(yè)模式中難度系數(shù)最大的。

　　線上平臺類的商業(yè)模式都習慣的在前邊冠上一個詞兒——開放。實際上真的開放嗎？淘寶和微信為什么要互封呢？開放都是選擇性的，包容性也不是平臺的式商業(yè)模式的核心競爭力，否則就都成了大雜燴。相反，平臺更要有服務式商業(yè)模式的標準、也要有搬運式商業(yè)模式的眼光和信任，更要像產(chǎn)品式商業(yè)模式一樣解決痛點。尤其是電商平臺，絕對不是傳統(tǒng)零售搬到線上這么簡單。

　　一個平臺如何上位？用一個詞兒難以概括。勉強用一個詞來說的話，那就是依賴性。要讓供求雙方有依賴性，除了要有信任基礎、價值利益這些基本要素之外，更多的是要把用戶養(yǎng)懶，提高更為高效、便捷、完善的服務。同時，依賴性也意味為平臺很難像產(chǎn)品一樣短期內(nèi)在市場中爆發(fā)。

　　如果用一種運動來比喻平臺式的商業(yè)模式，那么就是鐵人三項：一要像服務式商業(yè)模式一樣服務好用戶；二要像產(chǎn)品式商業(yè)模式一樣做好自己；三要像供應式商業(yè)模式一樣貼近終端客群。

　　六、資本式

      最高效、最慵懶的商業(yè)模式就是資本式。

　　當下的商業(yè)環(huán)境有一個最奇特的現(xiàn)象，那就是“創(chuàng)業(yè)”這件事兒已經(jīng)成為了一個市場了，有各種各樣的創(chuàng)業(yè)服務型商業(yè)形態(tài)。除了正兒巴經(jīng)的投資基金、機構和人個，很多傳統(tǒng)老板也給自己冠上“天使投資人”的頭銜。當然，一些從事各種礦石、金屬開采的超級富豪們更是早早的加入了資本式商業(yè)模式的大軍中來。但卻久久不見有什么大動作。

　　追究起來，很多捎帶手的投資人，要么是投資自己熟悉的行業(yè)，要么是投資自己熟悉的人，因為這類投資者太“聰明”了。

　　資本式的商業(yè)模式首先就是錢多，其次就是“人傻”。人要不“傻”，就很投到未來。就像是打獵一樣，投資未來，就是朝著獵物奔跑的前方放槍，而那個地方在放槍時根本就沒有獵物。投資有很多很多的理論和公式來規(guī)避風險，放大利益，但投資就是投人，作者以為，投資的風險，就在于團隊核心人物的劣根。

　　任何一個創(chuàng)業(yè)者、團隊、項目，在以市場為出發(fā)尋找所謂藍海市場、給自己做定位之前，以自身為出發(fā)，找到適合自己的商業(yè)模式更為重要，因為同樣的團隊同樣的模式換一個行業(yè)的成功幾率不低，但是換一種商業(yè)模式的成功概率就不高了。每一種商業(yè)模式都是不同的“頻道”，有不同的語言體系，有不同的突破口。而所有商業(yè)模式都需要的素質(zhì)是：貼近人性。