一、 打造一個客戶喜歡卻不賺錢的產品

 

對，你煞費苦心弄出來的這個產品確實看起來驚艷全場，用起來得心應手，目標客戶贊不絕口，但要他掏錢時卻三緘其口——因為價格太高。為什么價格太高？因為成本太高，而你打的又不是奢侈品市場。所以顧客最終也就只能真的是"嘆為觀止" ——圍觀贊嘆一下，然后也就僅僅止步于此了。

 

這個錯誤看起來很顯眼，但卻又是一個最容易讓我們在埋頭打造產品的過程中一不小心踩空掉進去的陷阱之一。

 

編者注: 這個本人不幸就有過這種慘痛的經歷，之前打造的一個不方便透露名字的私有云產品，用料十足，存儲級別兩個1T的SSD做成RAID1，板子挑選高端的，外殼用接近Apple TV的材質。成本去掉好幾千，最終拿給客戶一看，個個愛不惜手，一問價錢，搖頭擺手。因為這產品定位的就是一個家用的存儲產品，一般家庭用戶雖然有對應的痛點，但誰又愿意為此而付出幾千個大洋了。后來百度云，金山云，小米路由等一出來，基本上也就宣判了該產品的死刑了。

 

二、在用戶切換成本低廉的市場，投入過多的金錢來獲取用戶

 

其實你為了獲取用戶而大量投錢進去并沒有錯，但是如果你所面向市場中的用戶的切換成本（Switching Cost）太低的話，過多砸錢進去可能是存在大風險的。因為你可能花大筆金錢獲取回來的用戶，因為另外一個競爭對手提供了那么一點點更便宜的價格或者更好的體驗，他們就會切換到對方的產品上面去了。

 

同時這里也要提醒大家，我們做產品的事后記得壘高我們的技術壁壘和用戶粘度，從而抬高用戶的切換成本。比如我們國內的微信WeChat在這方面就做得很不錯，你朋友都在用微信，你非要去切換到韓國的Ka.kao Talk或者日本的Line的話，那你要考慮你自己的切換成本了：你需要說服你的朋友都用Line，需要冒著別人說你是漢奸的壓力，等等等等...

 

三、對很長購買（決定）周期的客戶關注過多

 

請謹防我們將太多的精力放在購買審核周期過長的客戶身上，當然，如果他們能每次都采購大量的產品，而你又有足夠的資金來進行拉鋸戰的話另當別論。 比如你的產品主打是政府的話，他們有著大量的預算，但是要他們敲定跟你之間的交易卻往往是個持久戰，所以你要考慮你是否有足夠的現金流能讓你堅持到那個時候，別出師未捷卻身先死了。

 

四、過度在占領新市場份額上亂投錢

 

當你進入一個嶄新的市場的時候，我們其實還不能談怎么去占領市場份額——因為我們自己先要將這個市場給打造起來，這，可是一個非常耗費金錢的大頭。所以說你不能像走進一個已經存在的市場一樣，輕松的大搖大擺的就進入一個新興的市場，除非你非常善于打持久戰，能夠有辦法一直將現金流燒到人們開始認識到你的產品確實存在獨一無二的價值，并開始大肆購買為止。

 

正如創新大師，同時也是精益創業之父的Steve Blank所言，如果你在開創新興市場，要等到目標客戶開始真正的意識到他們確實對你的產品有需求，等到這個引爆點（Tipping Point）出現的話，你的生意必須能夠經受得起幾年沒有任何收益的嚴峻考驗，最終才有守得云開見月明的可能。

 

五、將目標瞄準那些壁壘森嚴的市場

盡管你的產品的價值主張獨一無二，但是卻有個“守門員”拒你于眾多付錢用戶的千里之外。這個守門員也許是個人，也許是個公司，或者其他手握你走進該市場大門的鑰匙的那么一個實體組織————且他們會竭盡所能的將你拒之門外。這就是為什么當前老牌的音樂媒體服務公司手持音樂內容版權的巨盾，一直把流媒體服務商往外推趕的原因了，同時這也是現在亞馬遜和出版產業打得不可開交的原因所在。

 

六、在一個快速運作的市場上龜速前行

 

當談及為什么速度是進入一個快速運行的市場的一個關鍵因素的時候，我想技術產業應該是一個最明顯的例子了。無論你是過早的進入市場（像前面提及的第4點），還是過慢的進入該市場，很不幸，你都會面對著一群你很難把控的用戶，他們或者是不知你的產品為何物（過早進入市場），或者早已對你的產品沒有興趣，因為已經有更好的替代方案出現（過晚的進入市場）。

 

比如銥衛星（Iridium），這是一個衛星電話公司，它就是因為在移動通訊這個快速運作的市場上行動過慢，而飽嘗苦果的活生生的例子，到了它的衛星電話出來的時候，基于基站的移動電話已經覆蓋了大部分銥衛星本想要占領的用戶了。盡管衛星電話號稱只要你能站在有太陽和月亮的地方就不會存在通信的盲區，而我們的移動公司充其量只能聲稱97%的覆蓋區域。

 

七、觸犯法律制度的火線

 

一旦你觸犯了版權方面的法律，那么你曾經快速增長的企業，可能就會因受困于應付各種官非（官非，在廣東話中是指容易惹上官司或是非、容易惹上官司牢獄之類的事情），而從此停步不前甚至急速倒退。如果你的新產品是如此的具有開創性，甚至現在圍繞這個方面的法律都根本還沒有建立起來的話，那么，你就是時候準備跟一群老牌傳統的相關的企業、工會，甚至還有在嘗試搞清楚你的產品是怎么一回事的政府機構，來開展一場浩大的戰役了。而最終，你的企業很有可能面臨的就是分崩離析的結局。

 

Aereo公司曾經創造性的利用微型天線收集廣播電視信號，將節目通過網絡傳播給付費用戶，在2014年陷入與傳統電視運營商的官非之中并敗訴，因為它侵犯了早已非常成熟且復雜的電視運營版權方面的法律。

 

編者注: 當然，這不是說我們從此要對開創性創新敬而遠之，相反，我們依然應該鼓勵大家去追求這種開創性的創新。但是，正如Peter Thiel在他的《從0到1》的“成功企業壟斷，失敗企業競爭”相關章節中提及的，現在大家都在提破壞性創新，其實我們更應該著重的不是創新所帶來的破壞。而是從0到1的質變的同時，要考慮如何與其他企業的共存。這個過程中要盡量避開競爭，特別是當你要擴張到相鄰的領域的時候。