企業商業模式的改變很常見。雖然企業通常都是在經過嚴密的戰略思考后才采取行動的，但無論何種情境，商業模式的轉變實施起來都有很大的難度。因此，我們的研究中得出的以下結論尤為重要。根據受訪者的說法，導致新商業模式未能獲得預期成果的兩大原因為“實施流程缺乏管理”和“對新商業模式的內部阻力”，這兩個原因的得票遠遠高過其他原因。問題列表上的其他原因包括戰略缺陷、客戶阻力和競爭者應對措施等。

　　“領導層的認可和參與”在克服內部阻力的建議列表上排在第一位。對這一話題發表意見的高管們人人都清楚這一因素的重要性。他們的意思是來自領導層的支持力度不足，他們更需要有實際影響的行動。高管們在這個方面的看法包括：“最高領導層的支持尤為關鍵。高管們必須理解整個計劃，能夠對其進行說明，甚至能夠通過面向員工和消費者宣傳的預演測試。”“問題必須由公司的最高層自上而下式地解決。這是惟一能夠突破阻礙且讓備選方案得以通過的地方。”“如果存在內部阻力，轉型計劃就會流產，除非公司高管采取得力措施，比如踢走那些不認同新方向的人。”

　　在優先事項中提及頻率第二的是“溝通”，這一因素與領導層的參與密切相關。其中一個頻繁提到的理由涉及說服外部受眾接受改變——不僅僅是客戶，還包括分銷商、供應商和其他人。“確保你的客戶認同你們的計劃，否則你是不可能成功的。”其中一位高管說。

　　其他的建議集中在如何確保實施過程的成功上。“測試、風險識別和資金充足”這些答復反映出人們將“未知”視為實施過程中失敗的主要原因。一位高管將風險評估和資金充足的概念結合了起來。他辯解說，從沒有哪個方案是完全按照計劃執行的，但預算水平通常是以該方案從頭到尾一帆風順為前提計算的。同一類別中的第三個建議強調的是需要對關鍵系統和流程在公司中進行預先測試。這位高管指出，盡管變化可能以別的環節為核心，但實際上如今所有的變化都會給金融系統、企業IT系統和執行系統帶來影響。除非實施團隊認為關鍵系統已經能夠“適應改變”，否則出現問題的可能性很高。

　　許多人都主張需要一個“基于事實的詳細戰略”。其中一位受訪者表示，臨時起意的戰略失敗率非常高，你簡直沒辦法看出究竟錯在哪里。但如果在制定戰略時小心注意細節，就能最終制定出包含“內容-人物-時間”的、有實際影響力的行動計劃，實施團隊將有真實的路線圖可遵循并以評估進度和問題為基礎。另一位高管指出，好的戰略不僅僅告訴你該做什么，還會告訴你不該做什么——這是幫助項目團隊避免盲目摸索的重要工具。

　　還有一些建議主張“擁有正確技能的全職項目團隊”。我們經常會聽到在某些失敗案例中項目團隊成員由于必須承擔“日常工作”或“真正的工作”，從而無法抽出時間管理項目的實施。一位高管認為，“如果這是真正重要的項目，那么就值得安排專人專職負責”。“正確的技能”是另一個重要的主題。一名高管表示，公司里往往沒人具備新的商業模式所需要的技能。但是太多的公司都認為這些技能很快就能學會，從而未能招募具備必要的專業背景、有能力成功實施計劃的人才。

　　根據受訪者的意見，“監管、學習和掃清障礙”從兩個方面來說都是很重要的因素。首先，重大的項目通常都會出現意外情況，最佳實踐會對流程的需求進行監控，從而發現和應對這些意外情況。其次，對流程進行監控通常會確保管理團隊的關鍵成員參與，這一點在需要掃清障礙時十分必要。其中一個建議強調的是學習和進化的需求：“堅持愿景，做好調整路線的準備……”

　　與“一流項目管理”的重要性相關的觀點強調的是，與實施項目相比，制定戰略所涉及的技能和能力同樣有著極高的要求并且同樣復雜。公司如果在內部培養了具有這些技能的人才，就能夠在偶爾需要對商業模式進行大變革時得心應手。調查中提出的具體建議幾乎涉及到項目管理的各個階段，但最重要的一個建議是制定衡量和管理進度的指標。一位高管評論說，“如果你需要看板的話，現在就是最佳時機。你肯定會遇到”亮紅燈“的情況，所以你需要制定一套流程，盡早發現問題并進行處理。”

　　你的成長計劃和對落后部門進行改進的戰略都不可避免地需要對公司的現有商業模式進行改變。這是你無法回避的——在你促進業務增長和提高盈利能力的同時，也許你不應回避。

　　告誡自己和自己的管理團隊“我們知道轉型并不容易”，因為從改變商業模式的任何角度來說，這都是不爭的事實。你應該意識到，當你將轉型艱難的理由列出來的時候，最主要的幾條理由都屬于你能夠控制的因素——實施過程和內部對變革的反應。只有當你和你的高管團隊承擔起管理商業模式變革的主要責任，并制定促進增長和提高盈利能力的戰略，才能不折不扣地實現你理想中的結果。