我們曾經給一家生產資本設備，供應給塑料和類似材質產品制造商的公司提供過咨詢服務。與競爭對手的產品相比，該公司具有技術上的領先優勢，在大型企業市場上也占據了相當大的市場份額。不過，其目標客戶也包括大量小型公司，而在中小型企業市場中，該公司取得的成績十分有限。

　　研究顯示，該公司業績不理想的原因在于這些企業不具備必要的內部基礎設施以支持該公司產品所采用的技術，所以他們選擇了該公司競爭對手的產品，因為其使用方式“安全、熟悉”。因此，該公司幾年之后決定成立一個客戶服務組織，負責為購買其設備的小型企業提供服務。

　　該公司的一名高管在總結這一決策的影響時說：“我們當時完全不知道這個決策會給公司帶來什么樣的變化。首先，我們了解到客戶認為我們能夠每周七天，每天24小時提供服務。但我們以往運營遵循的是普通的工作時間，所以這個新成立的服務部門也是在這個時間段內才有人工作。結果發現這樣安排是不對的，我們因此付出了很大代價。公司必須增加人手，以覆蓋過去以為不需覆蓋的時間段。

　　“其次，我們認為自己只負責與產品相關的事宜。這一想法也是不對的。我們接到的電話中有一半以上勉強能與自家產品扯得上關系，還有一些無論怎么看都與我們的產品無關（當然客戶不這么認為）。然而，我們必須了解產品運行時所屬的外圍體系，從而能夠引導我們的客戶找到各種問題的解決方案。告訴客戶‘那不是我們的問題’是行不通的——這種做法我們也試過幾次，但很快就明白不能再這么做了。

　　“再舉一個例子，我們通過經銷商網絡進行銷售，這是一個我們經過多年才培養出良好合作關系的公司群體。當我們的服務人員開始直接與最終客戶合作時，他們的反應前所未有地激烈，簡直讓人誤以為我們和他們是競爭關系——至少經銷商們的反應如此。我們用了一年多的時間才修復了與經銷商的關系，但即使是現在，有些經銷商仍然對我們心存疑慮。”

　　這家公司最終憑借其產品大獲成功，在目標市場中提高了中小型企業市場的占有率。甚至在這些客戶所購產品的保修期到期之后，該公司還成功地為這些客戶開展了按服務付費的項目，在其服務部門維持微利的同時，繼續培養針對小型企業市場的銷售能力。

　　在這個過程中，他們也學到了很多關于改變商業模式的經驗教訓，他們不太可能會在不完全了解影響的前提下再次進行類似改動——從產品制造型企業轉型為服務業，繞過中間商直接與終端客戶打交道等。上文提及的那位高管評論說“我都已經不記得以前的商業模式是什么樣了。但我也學到了一點——不管是什么樣的模式，在改動前都需三思。”