第一、完成定位需要哪些相關經濟活動環節。

第二、目前產業鏈分工狀況，企業自身具有什么資源能力，適合占據哪些活動？哪些環節適合交給外部利益相關者。

第三、確定業務環節利益相關者扮演的角色，交易形式、內容、權責利及風險承擔分配。

　　很多企業最早開辟這個領域，但是實踐發現原來只有一家企業，現在有一百家企業，主要是沒有提前考慮到競爭格局發生的變化。京東商城的軟肋是成本太高了。有一家企業也是網上，他的定位只賣3C產品，京東商城從3C出發，但是很難往冰箱、彩電的大件上發展。但是這家企業只做3C產品，他們就沒有物流，都是廠家物流、廠家配送，同時他們沒有異地擴張，這樣成本很高，而是同時在全國60個城市圍繞當地廠家配送結構來做，幫助這些廠家來提升價值，幫助利益相關者提升價值。比如說投資規模，我們怎么去發現利益相關者，比如說協調成本、監督成本、物流倉儲成本、營銷成本等等。設計一個好的商業模式，紅海領域要降低固定成本，同時要轉換成本結構和形態，比如說把固定成本轉成可變成本，甚至是把可變成本轉成收益，有的時候成本降不下來需要轉換成本結構。調整定位可以降、改變業務結構可以降、改變利益相關者的投資模式也可以降，幫助利益相關者提高價值，同時自己要做到低成本，這個成本低并不是靠壓低，而是利用存量資源，轉換形態。

　　《創富志》沒有記者，只有編輯，主要是文字能力比較強的編輯，對有些作者給高稿費、有些作者不需要給稿費。誰來提供內容？誰是轉面介紹利益相關者模式的？那就是一線的投資家，他們不斷的發現新的商業模式，你只需要講故事，編輯幫你編輯好。很多企業家愿意把自己的模式講出來，把亮點表達出來，這家雜志沒有記者，都是專門在一線不斷的研究、設計、實踐商業模式的企業家和投資家，還有一些有興趣的研究者。