與眾不同的客戶價值主張固然重要，但它僅僅是商業模式的一個維度。世紀之交的網絡泡沫之所以驟然破滅，很大原因在于很多網絡創業公司提出的商業模式實際上只有一個維度。.com之后的風險投資商面對一個聲稱自己擁有一個誰也沒想到的創意的創業者，往往會反駁說：“你所說的獨一無二意味著兩種可能，要么你的所謂無人想到的產品或服務根本就沒有市場，要么你還不會使用Google。”

從邏輯上講，只有擁有了獨特的客戶價值主張，才可能去謀求實現這種價值主張的資源和能力。但面對具體的商業實踐，我們很可能陷入先有雞還是先有蛋的怪論。實際的情況可能是，朦朧的客戶價值主張與尚在雛形中的資源和能力相互激發和催生，直到有一天二者突然明確起來。清清楚楚的創意往往是無視自身資源與能力的構想，它可能確實包含著商機，但也很可能是別人（具有與之相匹配的資源和能力的人）的商機。商業模式通常分為深思熟慮型和應急型兩種，但實際起作用的商業模式往往都是二者的混合，是在不斷的應急之中和之后深思熟慮的產物。

很多人都知道，美國電影院線的主要盈利來源（而非收入來源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐廳提供的正餐）。人們到電影院來的真正目的不是看電影，而是在閑暇時間最大限度地放松身心。電影觀眾的這種需求并不是一下子就能發現的，而是從觀眾看電影時攜帶零食，甚至先在影院附近的餐廳吃完飯再來看電影等現象中逐漸被識別的。發現這樣的需求后，經營影院的人要問的是：我能不能以可控的成本（以觀眾愿意接受的價格來衡量）提供這樣的產品和服務？答案非常明確而令人樂觀：接觸客戶的成本幾乎為零，而且產品和服務的渠道具有排它性。客戶不可能中途出去吃飯或購買零食，觀眾愛在這個時候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、涼了就不好吃的爆米花不大可能從外面攜帶進來。如果提供這類的產品，就意味著影院擁有了一個別的產品不可能進入的銷售渠道，而渠道的排它性意味著這些產品可以以相當高的價格出售，從而獲得相當可觀的利潤。各影院之間可以就電影的票價展開競爭，競爭的加劇意味著票價出現貨品化趨勢（以略高于甚至低于成本價出售），但銷售冰淇淋和爆米花的產品渠道的排它性（別的影院不可能到這里來賣這些產品）可以有效屏蔽貨品化。

從這個簡單的例子我們可以看出，客戶價值主張如果沒有相應的資源（客戶資源、產品渠道）和能力作為支撐，就難以形成商業模式，尤其是難以實現可持續、可盈利的收入流。

戴爾的客戶價值主張很清楚：向那些無力或不愿意購買高價格、無個性化配置的“正牌電腦”的人提供電腦。當戴爾的電腦吞噬IBM、HP的市場份額時，IBM和HP也很想提供這樣的PC，然而其公司的業務構架和流程決定了它們無法實現產品的低成本和個性化配置。戴爾的客戶價值主張一聽就明白，但戴爾與生俱來的虛擬經營整合能力（無償利用客戶和供應商的資源來降低成本的能力）是結構性和整體性的，傳統的電腦廠商的組織構架與流程與之無法兼容和吸收，就像食草動物無法消化和吸收肉食的營養一樣。在這一點上，戴爾的競爭對手與利樂的競爭對手對利樂有同樣的“不滿”：你明明知道它是可怕的競爭對手，要想生存和發展你必須一方面模仿它，一方面打擊它，但問題是你不知道究竟要模仿和打擊它哪里。