海城與華氏都是中小企業，他們都有好的技術和市場商機，但是商業模式卻都在一定程度上阻礙了企業發展的步伐，這是他們商業模式有共性的地方，但是這是不是所有中小企業相對大型企業所共有的特性呢？

經過我們對武漢市一百多家中小企業的訪談調研基本上印證了這一推斷，相比大企業而言，中小企業常常受到許多“不公平”的市場待遇：

 

在資本市場，資本常常覺得中小企業生存風險大，盡管回報高，大多也不愿意輕易投資；

在人才市場，人才大多偏好大企業，中小企業常常出現“廟小留不住大和尚”的局面；

在技術上，投入同樣數目的科研費用，對大企業而言或許是九牛一毛，對小企業而言常常稱得上是孤注一擲；

在客戶面前，大企業的品牌優勢可以讓他們獲得客戶的更多信任，甚至支付更高的溢價，而中小企業有時貼著本錢提供高性價比產品，消費者還常常是不屑一顧。

可見，中小企業要在處在如此劣勢地位的情況下，如果還要步人后塵，進入成熟的市場，盲目模仿和借鑒大企業的成功模式，不言而喻，要后來居上，只能是個夢想。

事實調查顯示，中小企業在立項時，手上沒有過硬的產品（有的甚至是領先國際的獨家專利）、市場沒有相當的潛在需求這兩個前提條件，他們是不會把自己的“血汗錢”輕易投下去的。

 

正是因為這兩個先天的優勢，再加上基數小，以致中小企業發展的速度是非常快的，倍速式增長幾乎只能是中小企業（創業型企業）的“專利”，如此超速發展，在中小企業中也不足為奇，但是商機稍縱即逝，企業要進一步把握商機，則意味著需要快速投入人力物力，擴大產能，此時很容易出現海城和華氏那樣的問題，“巨大”（相對）的資金需求常常扼殺企業快速擴張的念頭，常常只能眼睜睜看著市場被后來的大企業輕易地撿走。

 

到此時，我們基本上可以歸納出中小企業發展阻力的主要原因：其“自身的資產增殖的能力和速度”不能滿足“企業擴張對快速投入增量資產的要求”之間的矛盾。這種矛盾在中小企業，由于中小企業受到市場的不公平待遇，顯得尤其尖銳。

 

而海城和華氏就是通過設計一種對資源有很強整合力的商業模式，來破解這種矛盾的。海城和華氏原來的商業模式只是封閉式地配置自己已經擁有的資源，而重新塑造后的商業模式的一個顯著特征，它對社會其他資源有更強的整合力，在新的商業模式下，所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業已經擁有的，也是企業可以整合的社會資源。

 

綜上所述，中小企業商業模式設計有兩個要點，其一，中小企業在商業模式上不能簡單模仿成熟的商業模式；其二、中小企業的商業模式通常要具備很強的資源整合能力，尤其是創業型的中小企業，因為中小企業更關注擴張與發展，而大型企業更關注持續。

 

順著這種思路，再來看商業模式的本質，對商業模式的理解就更清晰了，企業行為就是投入和產出的過程，而企業在不同的發展階段，在不同的經營狀況下，把企業的資源已經擁有或能夠擁有的資源組織起來，實現最佳的產出（或價值創造），這種組織方式就是商業模式，而商業模式設計的實質是資源優化配置的方式而已。

 

可見，商業模式是個性化的，是不容拷貝的，因為同時有兩個企業已經擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。

 

在咨詢行業，一旦企業有了市場營銷的需求，咨詢師常常首先考慮的是“如何引進科學的分析方法和先進的營銷手段來實現‘救死扶傷’的終極目標”。而這正是‘市場的問題必須用4P理論來解決’定式思維的表現。

 

此時，何不抬高視角，從商業模式重塑的角度出發，從源頭上進行系統調整，以更加適應市場環境和符合企業資源狀況的商業模式，來獲取更快的發展。在華氏的例子中可以看到，同樣的技術，產品化的形式不一樣，其應對的商業模式也就不一樣，其發展的邏輯和路徑也就不一樣，商業模式所釋放的生產力也就截然不同。

 

忽視這個規律，即便營銷技術再好，根子上的問題不解決，也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。