專家魏煒：商業(yè)模式何時(shí)需要重構(gòu)？

你還在津津樂道于吉列開創(chuàng)的“剃須刀+刀片”的模式嗎？不錯(cuò)，憑借這一出奇制勝的商業(yè)模式，吉列輕松“掌握了全世界男人的胡子”，并成為管理學(xué)的經(jīng)典案例被一再宣講。

　　但事實(shí)上，從1958 年開始，吉列的商業(yè)模式便悄悄在改變。到2005 年宣布與寶潔合并時(shí)，吉列已經(jīng)從單靠剃刀生存的專業(yè)廠商變身為制造以男用化妝品為主的多元化生產(chǎn)經(jīng)營的廠商了。

　　如果好的商業(yè)模式能使企業(yè)一勞永逸，就不會有《重構(gòu)商業(yè)模式》這本書了。連可口可樂這樣的百年老店都在為十年之后的配方做準(zhǔn)備，資歷尚淺的中國企業(yè)，更沒有理由躺在原來的商業(yè)模式上睡大覺。

　　如上文所述，中國大多數(shù)制造企業(yè)采取的是盈利模式0。隨著中國自然能源消耗、資源類產(chǎn)品價(jià)格上漲，制造業(yè)生產(chǎn)成本不斷上升，其低成本優(yōu)勢終將喪失。在這種情形下，簡單的“支付購買原材料、生產(chǎn)制造和渠道銷售的成本，通過直接銷售給顧客獲取收入”的盈利模式0，因?yàn)槭艿綐O大挑戰(zhàn)而生命脆弱。此類企業(yè)需要重新考慮其利益相關(guān)者，并對商業(yè)模式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

即使是優(yōu)秀的商業(yè)模式也必須隨時(shí)而變。以“其興也勃、其亡也忽”的國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站為例。自高朋進(jìn)入中國以后，其高盈利引來眾多效仿者，短短時(shí)間，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站達(dá)幾千家之多。在幾千家團(tuán)購網(wǎng)站的集體混戰(zhàn)之下，有些網(wǎng)站為求自保，開始尋求與電商平臺的合作。如滿座網(wǎng)、拉手網(wǎng)等都扎堆入駐京東商城。團(tuán)購導(dǎo)航團(tuán)800 聯(lián)合創(chuàng)始人胡琛認(rèn)為：電商與團(tuán)購之間的合作有助于雙方降低運(yùn)營成本，在渠道和用戶資源方面達(dá)到優(yōu)勢共享。而這種“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”比單純的團(tuán)購網(wǎng)站更能在市場上站住腳，盈利也更容易。

　　團(tuán)購網(wǎng)站將電商平臺拉入利益相關(guān)者的聯(lián)結(jié)中，盡管這種商業(yè)模式的改變是否有效還需要接受市場的考驗(yàn)，我們需要學(xué)習(xí)的，是他們勇于重構(gòu)的勇氣。

　　企業(yè)應(yīng)該在何時(shí)考慮重構(gòu)商業(yè)模式呢？魏煒指出，企業(yè)生命周期可分為六個(gè)階段：起步階段、規(guī)模收益遞增階段、規(guī)模收益遞減階段、并購整合階段、壟斷收益遞增階段和壟斷收益遞減階段。在這六個(gè)成長階段中，重構(gòu)商業(yè)模式的契機(jī)主要有三個(gè)：起步階段、規(guī)模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。抓住這三個(gè)重構(gòu)機(jī)會，企業(yè)就有可能走出跟競爭對手不同的發(fā)展道路，從而逃逸出企業(yè)生命周期，歷久恒新。

　　將以上這段話簡化，那便是：如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)賺錢能力弱了，需要考慮的方向就是改變或者重構(gòu)自己的商業(yè)模式。在《重構(gòu)商業(yè)模式》一書中，通過對IBM 、波音、BP 以及天宇朗通等企業(yè)的分析，魏煒指出：在新的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家應(yīng)該成為商業(yè)模式總架構(gòu)師，洞悉企業(yè)本質(zhì)—利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)安排，不斷根據(jù)商業(yè)環(huán)境變化，優(yōu)化或重構(gòu)商業(yè)模式，再造高效成長機(jī)制，包括：重新定位滿足顧客需求的方式；發(fā)現(xiàn)新的巨大成長機(jī)會；重新確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動邊界，界定利益相關(guān)者及其合約內(nèi)容；重新設(shè)計(jì)收益來源和盈利方式，轉(zhuǎn)變成本形態(tài)，調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，培育新的持續(xù)盈利的能力。