你還在津津樂道于吉列開創(chuàng)的“剃須刀+刀片”的模式嗎？不錯，憑借這一出奇制勝的商業(yè)模式，吉列輕松“掌握了全世界男人的胡子”，并成為管理學的經典案例被一再宣講。

　　但事實上，從1958 年開始，吉列的商業(yè)模式便悄悄在改變。到2005 年宣布與寶潔合并時，吉列已經從單靠剃刀生存的專業(yè)廠商變身為制造以男用化妝品為主的多元化生產經營的廠商了。

　　如果好的商業(yè)模式能使企業(yè)一勞永逸，就不會有《重構商業(yè)模式》這本書了。連可口可樂這樣的百年老店都在為十年之后的配方做準備，資歷尚淺的中國企業(yè)，更沒有理由躺在原來的商業(yè)模式上睡大覺。

　　如上文所述，中國大多數制造企業(yè)采取的是盈利模式0。隨著中國自然能源消耗、資源類產品價格上漲，制造業(yè)生產成本不斷上升，其低成本優(yōu)勢終將喪失。在這種情形下，簡單的“支付購買原材料、生產制造和渠道銷售的成本，通過直接銷售給顧客獲取收入”的盈利模式0，因為受到極大挑戰(zhàn)而生命脆弱。此類企業(yè)需要重新考慮其利益相關者，并對商業(yè)模式進行重新設計。

即使是優(yōu)秀的商業(yè)模式也必須隨時而變。以“其興也勃、其亡也忽”的國內團購網站為例。自高朋進入中國以后，其高盈利引來眾多效仿者，短短時間，國內團購網站達幾千家之多。在幾千家團購網站的集體混戰(zhàn)之下，有些網站為求自保，開始尋求與電商平臺的合作。如滿座網、拉手網等都扎堆入駐京東商城。團購導航團800 聯(lián)合創(chuàng)始人胡琛認為：電商與團購之間的合作有助于雙方降低運營成本，在渠道和用戶資源方面達到優(yōu)勢共享。而這種“強強聯(lián)合”比單純的團購網站更能在市場上站住腳，盈利也更容易。

　　團購網站將電商平臺拉入利益相關者的聯(lián)結中，盡管這種商業(yè)模式的改變是否有效還需要接受市場的考驗，我們需要學習的，是他們勇于重構的勇氣。

　　企業(yè)應該在何時考慮重構商業(yè)模式呢？魏煒指出，企業(yè)生命周期可分為六個階段：起步階段、規(guī)模收益遞增階段、規(guī)模收益遞減階段、并購整合階段、壟斷收益遞增階段和壟斷收益遞減階段。在這六個成長階段中，重構商業(yè)模式的契機主要有三個：起步階段、規(guī)模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。抓住這三個重構機會，企業(yè)就有可能走出跟競爭對手不同的發(fā)展道路，從而逃逸出企業(yè)生命周期，歷久恒新。

　　將以上這段話簡化，那便是：如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)賺錢能力弱了，需要考慮的方向就是改變或者重構自己的商業(yè)模式。在《重構商業(yè)模式》一書中，通過對IBM 、波音、BP 以及天宇朗通等企業(yè)的分析，魏煒指出：在新的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家應該成為商業(yè)模式總架構師，洞悉企業(yè)本質—利益相關者的交易結構安排，不斷根據商業(yè)環(huán)境變化，優(yōu)化或重構商業(yè)模式，再造高效成長機制，包括：重新定位滿足顧客需求的方式；發(fā)現(xiàn)新的巨大成長機會；重新確定企業(yè)的業(yè)務活動邊界，界定利益相關者及其合約內容；重新設計收益來源和盈利方式，轉變成本形態(tài)，調整成本結構，培育新的持續(xù)盈利的能力。