為維持競爭優勢，企業需要不斷地探索新的價值定位，在新的領域應用價值定位，革新價值鏈、試用新的盈利模式等等，總之，尋找價值創造和價值捕捉的不同邏輯。但有時候，這種探索卻并不適用公司既有架構，往往會突破既有商業模式，甚至需要創設新的業務單元。因此，進行商業模式創新的企業，一般需要對新模式與既有模式之間的關系作出預估，并對組織架構進行試驗，以順利地對商業模式進行探索。歐洲郵政產業商業模式創新是這一問題有效典范。

歐洲郵政產業發展至今，已經有超過五百年的歷史。在最近兩個世紀以來，它基本上依賴同一種商業模式：客戶通過購買郵票向郵遞者付費，以獲得物流服務；服務的價格通常由距離、物品尺寸與重量綜合決定。但隨著信息技術的發展，郵政市場的規制逐漸寬松，競爭日益激烈，這種商業模式開始衰落了。在世紀之交，歐洲一系列國家郵政行業開始發展新的商業模式，同時維持既有的核心業務，為平衡老模式與新模式之間的緊張關系作出了一系列嘗試。丹麥羅斯基勒大學組織和戰略副教授Kristian J. Sund 與其團隊對這一變革進行了密切觀察并得出了一系列關于管理新舊商業模式的有益啟示：

一、不要過早改變組織結構。組織結構通常被視為執行組織戰略的手段。但在商業模式變革中，卻不要過早改變組織戰略與組織結構。2006年，丹麥為進入新領域，收購了信息物流公司Strålfors”，之后即在Strålfors展開了一系列創新業務，希望實現新事業的協同發展。然而，Strålfors一直徘徊不前，并于丹麥郵政和瑞典郵政合并后被掛牌出售。這一事件的啟示是，任何想要發展新商業模式的組織，最好不要急著為新模式建立組織架構。事實上，組織架構僅僅是商業模式的組成部分，在商業模式成熟之前，需要充分地探索和試驗。

二、平衡高層支持和基層探索。發展新商業模式的根本目的在于使企業行為更加適應變化中的商業環境，發掘新的價值流。例如，瑞士郵政發現，除了作為網絡購物的分揀者和快遞員之外，還能夠通過自己的品牌優勢，通過出售SSL（安全套接字層）證書、數字簽名方案以及郵件證書，開拓新的價值。但是，這一選擇意味著公司需要增強在IT端與銷售端的能力——這是和組織既有的核心業務大為不同的。這種情況下，高管往往會給新業務過度的保護，甚至會出現控制新業務，乃至外行領導內行的的傾向。而事實上，新業務需要和總部保持一定距離，這樣一線工作者會有更多的空間和來按照自己的方式進行經營，而不是受上層影響，受制于既存慣習。

三、平衡新舊模式下的“權利斗爭”。在大企業中，即使舊模式陷于停滯，但它還是能夠為公司帶來大量收入。因此，舊業務的經理人員還保有大量影響力，在爭取內部資源上仍然十分有力。而新模式的發展，尤其是新業務可能的成功，給他們帶來大量威脅，從而使他們對新模式產生抵觸，甚至發生公司政治。這種矛盾往往是在開拓新模式的公司中最大的難題。

因此，公司內溝通的必要性由此顯現。企業應當明確新模式對于公司整體與長期的利益。建立這種理解和共識能夠一定程度上軟化新舊模塊的緊張關系。（原文作者：Kristian J. Sund，丹麥羅斯基勒大學副教授；Marcel Bogers 丹麥哥本哈根大學副教授；.J. Andrei Villarroel瑞士弗里堡大學教授；Nicolai J. Foss 丹麥哥本哈根商學院 教授）