從財務至管理層的職業升級，如何完美的蛻變?

2018-06-12 10:41 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀：次

大家好，歡迎收看財務職場。從財務會計平滑升級為管理會計，是財務管理的質的飛躍，是財務地位的提升，是財務經理人的職業突破！那管理會計需要具備哪些能力？管理會計可以從哪些方面給企業帶來價值？我們要怎么從傳統的會計成長為管理會計？本文來自財智書會作者周瓊。

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《流程圣經》

——讓流程自動管理績效

作者：吉爾里·A·拉姆勒艾倫·P·布拉奇著

王翔杜穎譯

書籍解讀作者介紹

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周瓊

周瓊（Marilyn），財務經理人網學員，上市公司經營管理部主管。愛寫作、愛分享，人生的成長從沒有終點，也從來沒有舒適點，有的只是享受過程的當下。

如今會計行業里最熱門的話題管理會計，那管理會計需要具備哪些能力？管理會計要擁有怎樣的思維模式？管理會計可以從哪些方面給企業帶來價值？我們要怎么從傳統的會計成長為管理會計？

我相信很多人跟我有一樣的困擾，我們一直很想突破思維的限制，我們嘗試著主動與業務部門學習與溝通，但是總感覺心有余而力不足，他們總是會回絕我們。“與你們財務部沒有關系的，管那么多干嘛！”

一次次的碰撞，一次次的反思，一次次的努力，就這樣想要成長的心快要被磨滅了，財智書會分享的管理會計必讀的十本書，就是拯救我們的良藥，讓我們快速成長為一個擁有管理會計思維的人。

我從一家集團型外資公司跳到一家民營企業上市公司，我發現最大的不同就是流程。

這家上市公司擁用專門的IT流程部，而且權限很大，如果新上一個系統，都是由IT流程部主導，他們與業務部門溝通，了解原來的流程，并找到流程斷點，與業務部門一起討論改善方案，給出新的流程方案，然后再指揮軟件工程師們操作更改。

而上一家公司則沒有IT流程部，只是IT部。每個人都可以改報表，直接寫IT需求單，IT就排程讓軟件工程師進行更改，沒有系統的考慮是否是流程出了問題，是否有關聯性，是否存在風險，而是每天根據不同的需求報表進行修改。

我現在所在的部門是經管部，是由IT流程部與成本部的組合，可想而知流程的重要性，那我們到底能從這本書中學到些什么？

績效改進框架

第一個維度：績效三層面（組織、流程、崗位）

組織層：強調組織與市場的關系。影響績效變量的的包括：戰略、組織目標、測評指標、組職架構以及資源配制；

流程層：組織正是通過無數的跨職能的工作流程。諸如新產品設計流程、采購流程、生產流程、銷售流程，分銷流程、結算流程來運行的，組織依賴于流程；

崗位層：流程正是由在不同崗位上工作的人履行和管理的。

這里我們要理解的是組織整體的績效是組織目標、組織結構以及在績效，3層面上的管理行為的結果。對績效3層面的認識與理解，是管理者或分析師對組織疾病實施分析、診斷和治療的基礎。而同樣力圖讓管理者利用績效解剖去預防組職出現的問題并持續改進。

如果某位客戶收到了有問題的產品，那么其原因可能來看績效3層面的某個層面或各層，比如：可能是操作員的裝配錯誤或發貨錯誤，也可能是影響質量的相關流程出錯。

第二個維度：績效9變量

目標：組織目標、流程目標、崗位目標，各層都要有明確的標準，反映對產品與服務質量、數量、及時性與及成本的期望；

設計：組織設計、流程設計、崗位設計，各層都需要有必要的構件與配置，以使目標能有效的達成；

管理：組織管理、流程管理、崗位管理，各層都需要管理實踐來確保目標與時俱進并得以持續達成。

診斷病情需問的問題總結：

（點擊圖片可查看原圖）

績效三層面剖析

本書第二部份，讓我們帶著以下三個問題一起閱讀：

1. 如何理解組織績效？

2. 為何要關注流程？

3. 什么是崗位層？

企業作為一個系統，有三個績效層面：組織績效層、流程績效層、崗位績效層，其中流程績效是組織績效與崗位績效銜接的橋梁。

沒有流程這個橋梁，組織績效無法落地到崗位；沒有流程這個橋梁，個體績效無法有機協調為客戶帶來價值，也就無法為組織帶來績效回報。

1. 如何理解組織層績效？

【案例1】富有的職業球隊老板喜歡募集頂尖水平的天才球員，然后，卻對為何自己的球隊仍贏不到世界職業棒球賽桂冠而困惑不解，要如何解決這個問題？

首先我們要去了解從不同視角反映當前環境現狀的觀點，如客戶、供應商、雇員、股東對組織的看法；

其次我們要理解它，將一個組織視為一個加工系統，它將投入轉化為產出再轉化給客戶，展開組織內部就是一個層層套疊的系統；

所以要想贏得比賽，需將一個組織看作一個整體來管理，而不是作為球員個體和職能個體來管理。

【案例2】以質量改進為主旨的公司：這些公司采用了SPC、JIT、MRPII各種管理系統，但卻困惑于質量仍未獲得提高？原因是什么呢？又何才能得到改善？

1. 沒有清晰的組織戰略來驅動這些質量的努力。戰略應該明確質量在業務中的角色，明確代表著競爭優勢的質量維度，確定整個組織范圍內以客戶為導向的質量測評指標；

2. 組織并未按照支持質量最優化而設計。組織在培訓、工具、系統以及程序等方面投入了巨大的努力，但組織架構及部門間的關系卻使這些努力效果大打折扣；

3. 沒有以質量驅動來管理組織。沒有將質量滲透到戰術目標、績效跟蹤與反饋、問題解決以及資源分配中去。質量常常在各職能間展開（設計質量方案、工程質量方案、生產質量計劃），而恰恰忽視了組織架構“空白地帶”中存在的大量威脅和機遇。

要解決這個問題，我們可以先問問自己以下4個問題：

1. 是否已設定適當的職能目標？

2. 相關的績效是否得到了衡量？

3. 資源是否得以適當的分配？

4. 職能間的接口是否得到了管理？

如果沒有考慮以上問題，那我們需要好好理解一下解決問題的方法：

第一步必須要有組織目標。在組織層面，目標即是戰略；

第二步高管們與績效分析師們需要設計一個組織目標能夠實現。需繪制當前職能關系圖，將各職能間的投入-產出關系可視化地表達出來，可以使組織結構圖中各方塊間的“空白地帶”被昭示天下，從而識別出“組織線路板上的斷點”；

第三步需要對組織進行管理。目標管理：每一職能需要子目標，以支持組織整體目標的實現；績效管理：為了實現目標，必須在組織層實施績效管理；資源管理：準備充足的人力與資金以實現目標；接口管理：高層團隊應該清楚職能間的投入產出關流，應將主要精力用于確保投入-產出流的一系列接口的順暢。

2. 什么是流程？

業務流程是指設定好的一系列步驟，以生產產品或服務.有些流程能全部在一項職能中完成，但大多數流程則是跨職能的，要跨組織架構圖中的職能方框間的“空白地帶"。

流程分為三類：

第一類：主流程，為外部客戶而服務的流程。如：業務開發、訂單執行、保修、收賬、分銷；

第二類：支持類流程，是有效管理企業所不可或缺的。如：預算、招聘、培訓、采購；

第三類：管理類流程，涵蓋了管理人員用以支持業務流程的行為的流程。如：戰略與策略規劃、目標設定、資源分配、人力績效管理、運營檢查、績效監管。

為何要關注流程？

組織僅在其流程有效時才有效，組織目標只能經由一系列合理的業務流程才可得以實現，組織目標實現的主變量是“流程效力”。

流程層之所以重要，是因為流程的效率與效力應該推動眾多的商業舉措，組織績效與個人績效建立連接的關鍵在于流程層的三個變量：流程目標、流程設計、流程管理。

因此，我們需要有流程目標，并且對每一個流程都應該按流程目標作測評，而流程目標反映的是，該流程對一個或多個組織目標的貢獻度。這里可以使用流程標桿法，與標桿組織相同的流程對比。如以沃爾瑪為標桿學習庫存管理，以3M為標桿學習產品研發等。

接下來我們還需要對流程設計，建立流程關聯關系，可以畫流程圖（當前態IS），讓團隊清晰地看到所有的關鍵接口，明確標出完成時間，識別流程中的斷點，再根據斷點設計未來態流程。

最后，我們要對流程進行管理，在每個關鍵流程節點設定子目標，再識別每一個職能對流程的貢獻，再根據子目標設定職能目標。

績效管理，建立一套體系，統計獲取內部和外部客戶對流程產出的反饋。基于目標跟蹤流程目標，向承擔流程角色的職能部門反饋流程績效信息。建立解決流程問題的持續改進流程績效的機制，以調整目標以滿足新的客戶需求。

流程管理，對流程績效評級，任命流程業主監督整個流程，指定一個穩定的流程團隊。每月開會，評審及改進流程績效，職能績效。

流程可視為一條價值鏈，流程也是消耗資源的。我們不僅要對其增值部分進行評估，也需要基于其在實現增值過程中所消耗的資本、時間、人力、設備、原材料成本來評估。

【職場感悟】有時候在分析成本上升時，只知道對比數據，確實極少關注流程的變化與合理性，極少從流程的角度看業務問題，很多空白地帶被忽視。

以后可運用流程觀點來識別并消除質量、成本、周期時間上的差距。也可運用流程觀來診斷業務，提出對組織績效有較大影響的改進措施，這也讓我明白了，僅僅管理結果不夠的，產出結果的過程也同樣重要，這么想，是不是從傳統的成本會計開始過渡到管理會計的思維呢？

什么是崗位層？

我們聚集于系統，不是因為有效的系統可以彌補無效的人員。而是因為無效的系統會妨礙人員績效的發揮。多數人都想把工作干好，可是，讓一個能人與一個拙劣的系統對壘，勝者往往是系統。

崗位層視角反映了投入（Input）-流程（Process）-產出（Output）-反饋（Feedback）的透視關系，從而進一步加固了組織層與流程層。

組織和流程的績效改進如果不落實到崗位，其實是無處可生根。我們需要將流程目標與執行者充分溝通，表明做到多好才算合格，對他們的要求是什么，沒有標準，執行者就不能充分理解自己所要達到的績效水平。

崗位產出和標準是否關聯著流程要求，流程要求是否與客戶和組織需求相關聯？

為使績效說明更加清晰、明確，需要創建一個崗位模型以明確與流程要求相對應的崗位產出和標準。

認識崗位層，其實它也是需要設定崗位目標，并對崗位進行設計，再對崗位進行管理，其中有6個因素影響人力績效系統的效率與效力。

【職場感悟】每月的經營分析會上，我說工單發料數據不正確，產品部經理立馬打電話給執行人員，過來就是一聲大罵，后說不允許這樣干了。當時的我以為這樣就可以解決掉這個問題，原來那只是冶標不冶本，現在運用崗位層視角與工具診斷業務問題并跟進改善，從根本上去解決問題必須從投入產出的邏輯分析出現問題的原因，并對崗位層提出改善。

三層面績效應用

前面兩部分內容，都是在講理論與方法。本書第三部份，來講些實際運用。

運用三層績效體系，可以把組織績效與企業戰略掛鉤的；

運用三層績效體系，可以優化組織架構，更好地為客戶服務；

運用三層績效體系，可以優化人力資源績效管理；

運用三層績效體系，可以將組織作為一個績效系統來管理；

運用三層績效體系，可以持續改進企業績效，讓企業成為一個自適應系統。

1. 將績效與戰略掛鉤：在對各層績效實施管理之前，必須清晰地構建并溝通績效期望值。沒有清晰的戰略作指導，我們無法確保是否恰當的配置了資源，管理到了關鍵業務流程以及獎勵了好的崗位績效。

2. 從年度運動到持續改進：一個項目，如其定義所言，是會有完結的。而績效改進與之相對，是沒有終結的。

成功的績效改進活動往往滿足以下四個標準：

1.建立一個基礎，使績效改進能持續進行,而不依賴”特殊項目”來進行；

2.目標驅動，以一組目標，及能不斷重設目標的機制為開端；