財務在阿里、華為、海爾的崛起中，到底起了什么作用？

大家好，歡迎收看財務職場。不管好事還是不好的事，過去的就永遠放下，每時每刻都進入新的征程，這才是偉大人物的風范。正如吳曉波在跨年晚會上所說的：這個時代從不辜負每一個試圖改變自己命運的平凡人。

 

導語：

前不久，一張從海外傳來的圖片在國內引起了廣泛關注和熱列討論。一個外國友人在地鐵上手捧一張法國《世界報》，報紙頭版上赫然印著七個大字：中國，強國崛起。中國作為世界第二大經濟體，已成為世界矚目的焦點。

 

2016年，阿里巴巴成為全球最大的零售交易平臺。華為成為全球第一大信息與通信技術解決方案供應商。海爾成為全球大型家電第一品牌。這無不預示著中國企業已經登上國際舞臺，成為全球企業學習的標桿。　　

 

在國內，各地也掀起一股學習標桿企業的熱潮，它們的組織架構、管理運營方式、財務體系等等都吸引著國內外大大小小的企業。在財務圈，不少人對華為、阿里、海爾的財務體系特別感興趣，他們很想知道這些企業的財務部門是怎么搭建的，也希望能從這些大企的身上學些經驗。

 

阿里財務代言人，不只是一個蔡崇信

 

對財務人而言，蔡崇信在阿里的知名度和重要性，恐怕是不亞于馬云的。　　

 

很多人都知道，蔡崇信在加入阿里的時候就任CFO，并開始著手注冊公司。在早期，是他幫助阿里巴巴明確了自己的員工持股制度。早年有報道寫過蔡崇信是如何在小黑板上給阿里巴巴的同事們解釋股權、期權和財務制度。蔡崇信的到來，使得阿里巴巴開始真正規范化運作。　　

 

其實，除了蔡崇信同學樹立了一張名片外，阿里巴巴的財務管理體系，在財務界也是成績斐然的，這背后當然少不了其他阿里財務人的努力和功勞。　　

 

在2017年某論壇上，來自阿里巴巴的王祎，首次揭開了阿里財務管理的神秘面紗。在王祎看來，阿里的財務角色好比是司機，“一邊踩油門，一邊踩剎車”。一方面，業務發展特別快，財務怎么配合業務、追趕業務？另一方面，奔跑這么快的情況下，對阿里財務人把控風險、合規的要求也更高。　　

 

“我一直和團隊說，將來團隊里面會有機器人同學。”王祎說，阿里的財務共享一直在嘗試引入技術，實現運營的智能化、自動化。目前，OCR是在阿里已經應用較為成熟的技術，而RPA則是他們目前正在積極探索的。　　

 

華為的成功離不開財務管理

 

提到華為的財務體系，繞不過這個關鍵人物，華為第一任CFO紀平。紀平既是任正非在南油集團的同事，也是華為最早的創始人之一。1987年9月，任正非、紀平、郭平等人湊錢成立了華為，當時的華為找不到發展的方向，處在倒閉的邊緣。紀平、張燕燕等女將組成了華為最早的財務團隊，他們最緊要的事情就是融資。這是靠著他們的財務經驗，華為在早期渡過一次又一次難關。　　

 

今天華為已成為世界級標桿企業，細數華為成功的原因，除了我們耳熟能詳的奮斗者精神、股權激勵以及重視研發等原因之外，嚴格的財務管理也功不可沒。在開拓國內市場的那些歲月里，華為一直堅持異地任職制度，本地人不能做本地生意，有效地杜絕了各種腐敗行為。另一方面，各地辦事處也都嚴格執行“收支兩條線”制度，銷售人員負責打單卻不經手錢，財務收支由總部直接控制，從而最大程度地保障了擴張中的華為不至于失控。　　

 

當然，后來華為的財務管理也是越來越規范，越來越嚴格。1998年，華為開始引進IBM的整套管理制度，剛開始大動干戈的是研發和供應鏈部門，財務和銷售部門沒怎么動。2003年，研發和供應鏈的管理咨詢做完了，IBM的咨詢顧問也全部撤走了。　　

 

后來，任正非發現財務竟然成了華為的成長障礙。在2007年的一次內部會議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”雖然從2000年開始華為已經開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預算管理;雖然財務部門已經能夠在事后計算出產品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財務管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因為這也是IBM的核心競爭力，一般情況下并不愿意輕易示人。此后，IBM全球最精銳的財務咨詢顧問又進駐華為，啟動了IFS(集成財務轉型)項目。　　

 

IFS為華為培養了數千名合格的財務總監，他們深入華為各個業務部門(包括銷售、Marketing、研發、供應鏈等)，把規范的財務流程植入到華為公司的整個運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是最近幾年華為雖然營收增長放緩，但是利潤的增長仍然不錯的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財務管理也是生產力!　　

 

2018年3月23日，華為內部發文公布了新一屆董事會選舉結果，此次最大變化是：孫亞芳辭任公司董事長，由梁華接替;華為創始人、總裁任正非擔任董事和公司CEO，不再擔任副董事長一職，由原華為CFO、常務董事孟晚舟(任正非女兒)接任。　　

 

在華為，孟晚舟負責實施華為集成財經服務的變革項目，該項目實施能為各級經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務數據，促使華為持續為客戶提供高品質的綜合解決方案。　　

 

如今，華為賬務核算已經實現了全球7*24小時循環結賬機制，充分利用了我們共享中心的時差優勢，在同一數據平臺、同一結賬規則下，共享中心接力傳遞結賬作業，極大縮短了結賬的日歷天數。24小時系統自動滾動調度結賬數據，170+系統無縫銜接，每小時處理4000萬行數據，共享中心“日不落”地循環結賬，以最快的速度支撐著130+代表處經營數據的及時獲取。　

 

海爾的轉型之路

 

隨著海爾集團戰略的變化與“人單合一”雙贏模式的推進，2006年，海爾集團高級副總裁、CFO譚麗霞主導了海爾的財務變革，其目標是：傳統的財務要向價值創造型財務進行轉變，并為財務確定一個新的定位，即“規劃未來、引領價值、事前算贏、創新增值”。　　

 

當時把海爾集團所有組織、業務當中的財務全部劃分到了集團的財務團隊當中，并將1800多人進行了收編(但保留每個財務自身的功能)。之后再按照“讓集中的更集中、讓分散的更分散”原則，將集團的財務劃分成了三類，即融入財務、生態財務和共享財務。然后再按照CFO譚麗霞制定的“潤物細無聲”原則，將所有的財務人員都“搬”到業務當中，實現業務財務共享。　　

 

可以用一句話來表述海爾的財務變革，就是傳統的財務要轉換成規劃未來、引領雙贏的價值創造型財務。這其中，規劃未來是指要創造價值，引領雙贏則是指所有的財務都要與業務融為一體，并要成為戰略的引領者和業務發展的引領者。　　

 

這種共識和定位形成之后，海爾財務人員的功能發生了很大變化，其表現有三：

 

一是財務人員從財務會計轉到了管理會計，這相當于從企業的后臺走向了前臺；　　

 

二是整個財務功能結構發生結構性顛覆，海爾2006年的業務財務人員只占5%的比例，大部分財務人員都在做核算財務，變革之后，其業務財務人員占比已經有了非常大的提升，核算財務也大規模減少；　　

 

三是財務人員從獨立的組織融入到了業務，比如前端的融入財務人員主要做事先算贏，他們基本上不做賬、不報表、不管錢，只是從各個角度，比如從機會角度、從戰略角度、從整個財務分析角度以及從預算角度等等，與業務人員一起創造價值，洞察機會。

 

目前，海爾財務共享中心是全國交易處理效率最高的財務共享中心。海爾的業務量不斷增長，但整個財務體系的人員反而從原來的2000人降至現在的800多人，其中，財務共享中心的200多人承接了當年1800多人才能完成的核算工作。海爾財務共享服務中心共建立了12個版塊，服務于600多家公司，并且成為集團核心數據源，推動了整個集團戰略的實現。　

 

當然，以上展示的只是這些大企財務發展歷程中的冰山一角，從企業財務體系的起步階段、專業化探索階段、夯實階段到全球化階段，以及迎接工業4.0科技大時代的挑戰階段，還有許多值得去學習和深挖的經驗。