(3)特別關注現金賬

現金流管理中，資金結構管理是非常童要的。總經理要注意保證企業資金結構的合理比例以及現金的正常流通。

因此，企業最好每個頂目都進行單獨建賬，頂目預算要盡可能細化。在頂目預算階段，要對頂目的收支進行詳細的計劃， 在計劃中要做好收支的評估，對頂目中可能發生的每一筆支出都要認真估算。硬性支出是比較容易處理的，只要實報實銷 就可以。但對于那些管理費用、人力資源成本支出、差旅費支出以及各頂行政支出等軟性支出的估算一定要做得細。以人 力資源成本為例，在什么時間、從哪些部門、抽調人數、調什么人等都要記錄在案。剛開始的時候會很麻煩，但對頂目最 終的總結，以及后續頂目的預算、評估會有很大的幫助和指導作用。現金的流入流出也自然會清楚明白，有助于企業的管 理。

(4)報表制度要完整

企業的財務報表一定要詳細而完整，資產負債表、利潤表、現金流量表、費用明細表、收入明細表等一個也不能 少。并且在編制這些表格的時候，要盡可能做到細化，要能夠清楚地反映出頂目中人員、硬件、服務、管理等各頂費用的 詳細情況以及現金回流的情況。一旦費用支出起過了頂目計劃警戒線，總經理就要認真考慮哪個環節出了問題并進行改 善。

干凈利落的財務報告在企業經營管理中所起到的作用是無可替代的，它就像是一個簡潔的現金預測或流動資本總 結，條理清晰，一目了然。使用這些總結的時候，總經理可以向一些專業的審計師請教行業標準，從而判斷企業的流動 資本比率是否保持在健康的范圍之內。如果企業的庫存周轉率起過了行業標準，說明可能出現了差錯，企業可能在丟失客 戶訂單。總經理還應該在審計師（或者會計等其他職業顧問）的幫助下，使應收賬款、應收賬款的老化程度、應付賬款的 老化程度、現金的可獲得性和其他流動資本頂目回到正常水平。

除此之外，財務分析一定要存檔，在企業發展過程再遇到類似情況的時候，就可以拿出來作為參考。

(5) 即時跟蹤流動資本

管理流動資本的最有效辦法是常規檢查。企業應對流動資本每季度檢查一次以防患于未然，當形勢所需的時候， 每月甚至每周一次也可考慮。總經理應該要求員工對流動資本情況進行定期總結，并進行跟蹤。如果有一些比率接近危險 區域，就要在這份總結上標出它們和基準值的對比情況，授權相關的人員釆取補救措施。不然，流動資本的小問題可能會 導致迅速失控，成為造成企業覆滅的大災難。

(6) 管好應收、應付款

對于企業內部現金流管理而言，非常童要的一點是對應收賬款進行適當的管理，這主要體現在企業內部怎樣去加強信用控制，就是風險管理這一塊，有沒有一套非常完善的控制體系，從而加強事前、事中和事后的控制。

現金管理還有一個很童要的方面，就是加強對應付賬款的管理，應付賬款的管理可以釆取很多種方式，比如可以 通過ERP系統或者其他管理系統把應付賬款的周期控制起來。

⑺盡可能杜絕不良融資行為

所謂不良的融資行為，指的是在本企業不需要資金時進行過量融資，融入資金的期限結構與所對應頂目的期限結 構不相匹配，融資以后長期閑置等。若企業在融資的時候沒有明確的方向，也不知道企業希望實現的目標是什么，就開始 引進資金，這種行為就是非理性的，很容易將企業拖入泥鐔。因此，總經理應該盡可能杜絕不良融資行為，為企業發展 解除后顧之優。

(8)制定現金應急預案

現金流一旦出現短缺，就有可能導致企業在很短的時間里走向覆滅。為了避免這一危急情況的發生，總經理應該 為自己的企業制定一個計劃周詳、切實可行的現金應急預案。現金應急預案要保證充足資金的流動性，從而能夠及時而有 效地應對突發危急或者意外開支，保證企業的現金流在任何情況下都能夠運轉良好。

如果企業的現金流出現問題，對于企業的影響是致命性的，將會帶來十分嚴童的后果，甚至還有可能使企業核心 業務的發展遭到破壞，從而使得企業失去更大的利潤空間。因此，只有有效地掌控現金流，才能把企業做大做強。