客戶行業 石油石化

 

問題類型 集團管控

 

【客戶背景】
 

某大型國有石油集團公司成立于1996年11月，注冊資本9.56億元，在北京、上海、天津、河北、湖南等省市投資設立及控股20個子公司，參股8個公司。隨著全球經濟的不斷發展，該集團公司的業務也逐漸得到發展，業務領域也不斷擴大，公司已逐步發展成為一家大型綜合性集團公司，其涉及的業務領域包括油氣業務（勘探與生產、煉油與化工、天然氣與管道等）、工程技術服務（物探、鉆井、測井、井下作業等）、石油工程建設（油氣田地面工程、管道施工、煉化裝置建設等）、新能源開發（非常規油氣資源、生物質能等可再生能源等）等領域。

 

由于該公司最初是由多家不同性質的公司合并組成的集團公司，集團公司對子公司的管控一直存在矛盾和問題，且隨著企業業務和規模的不斷發展，這方面的問題日益突出。在子公司背景復雜的情況下，如何對各子公司實現有效管控已成為集團領導的難題之一。基于此，該集團公司提出調整集團管控模式的咨詢需求，并力邀人力資源專家——華恒智信進駐企業，幫助企業解決集團管控方面所存在的問題。

 

【現狀問題分析】
 

合并組成該集團公司的多家子公司各自有著各自的特點，且企業性質也有較大差異（有的是國有企業，有的是民營企業），這些子公司的復雜背景和多樣性給集團管控帶來了一定的難度和矛盾。訪談中，集團領導反映“管的多了，下面的子公司都不服氣，認為集團管的太寬、太多；管的少了，子公司就各自為政，資金等方面的管控也不到位，到處出亂子”，近幾年集團也嘗試了多種管控模式，但是管控效果仍然沒有得到保障。通過對該集團公司管理現狀及各子公司特點的深入調研和分析，華恒智信顧問專家指出該公司在集團管控方面存在以下幾個方面的問題：

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

1、下屬子公司背景復雜，各自有各自的特點和管理模式，總部無法實現管理規范化，管理成本高，且管控效果差。這一問題的產生與我國企業管理的背景和企業的文化背景密切相關，從集團化管理經驗來看，國有集團化企業習慣于采用專業化分工、決策與執行分離的管理模式，決策權往往在集團手中，下屬子公司更多的是執行，其困惑點在于集團和子公司如何進行合理的權責劃分；而民營集團化企業則希望集團在管控上能夠到位，同時又希望下屬子公司對市場的反映有足夠的靈敏性，這就對管控“度”的把握提出了更高的要求。由于各子公司的背景復雜，總部無法采取規范、有效的管控模式，管控成本過高，且管控效果較差。

 

2、集團總部對下屬子公司的關鍵管控點不明確，管控失效。在實際管控過程中，總部不清楚到底該管哪些點、不該管哪些點。有些集團公司往往是在下屬子公司出現投資風險時，就對下屬子公司管控財務，下屬子公司出現用人選人的風險時，就對下屬子公司管控人員聘用，或者看到其他外部單位管控子公司的運營，就對下屬公司實行運營管控，導致集團管控模式變化性大，引起子公司的不滿不說，也難以起到應有的管控效果。 

【華恒智信解決方案】

結合華恒智信多年的咨詢實戰經驗和對集團管控的多年專業研究，華恒智信顧問專家針對該集團公司不同性質的下屬子公司提出三種針對性的管控模式，并對集團公司現有的——治理結構“三會制度”（即董事會、監事會、理事會）進行了優化、調整，以節約管理成本，提高管控有效性。 

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

1、對民營性質的子公司實行資金管控，對其投融資使用情況進行管控。集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，主要關注財務目標的實現，并重點管控其投融資使用情況。以這種管控模式，減少與集團總部與民營性質子公司之間的矛盾。通常情況下，應用這一管控模式的難點在于，集團總部與下屬子公司之間的權、責、利關系不明確。針對此，華恒智信顧問專家團隊提出增加董事會、監事會的規模，明確例會制度，即明確約定例會時間、需匯報的事項、需提報的信息等，明確集團總部與下屬子公司之間的權、責、利關系，以保障這一管控模式的有效性。其中，調整后的治理結構中，由股東大會共同聘用第三方董事長，董事長以職業經理人的身份協調股東和總經理之間的關系，進一步保障集團管控的有效性。

 

2、對央企性質的直屬子公司實行全面管控，包括對子公司財務管理、用人方式、主營業務、評價方案、薪酬設計等方面的管控。這一管控模式對該集團公司的治理結構和領導干部的能力都提出了新的要求。采取這一管控模式時，集團總部對下屬子公司的管控較為全面，可以說是“面面俱到”，因此，華恒智信顧問團隊對公司的治理結構進行了相應的調整，適當削減“三會制度”的規模，以有效降低管理成本。其中，在調整后的治理結構中，董事長的權限較大，主管資源協調使用、用人方式等方面的工作，總經理的權限相對較小，主管公司主營業務的開展。

 

3、對準備上市的子公司，建立、健全法人治理結構。堅持獨立董事會的原則，便于公眾對企業資金使用情況的全面了解，促進企業融資。

 

【華恒智信總結】
 

隨著我國企業規模的壯大和涉及業務領域的不斷擴張，跨地域經營，甚至跨國經營將成為大部分企業發展的必然趨勢，與此同時，也就帶來了單一企業經營向集團化管理的轉變，也有很多企業選擇了整合重組的發展之路。但是，企業重組之后又面臨許多問題，其中，集團管控如何有效管控背景復雜的子公司已成為很多集團公司的首要難題。該大型國有集團公司也面臨著相似的問題，集團各子公司背景復雜，企業性質差異較大，面臨這一難題，華恒智信顧問專家團隊深入企業內容，利用訪談、調研等手段，結合多年的咨詢經驗和外部標桿企業的研究，提出了針對性的解決方案，即，針對不同背景和特點的下屬子公司采取不用的管控模式，并對公司治理結構進行了相應的調整和優化，以進一步保障集團管控的有效性。

 

項目匯報會上，客戶方領導對華恒智信提出的解決方案表示了高度認可，指出這一套解決方案符合實際情況，能夠得到有機的落實，而且理解了董事長和總經理在投融資、財務管理、人事管理、薪酬設計等方面的權、責、利關系，對提高集團管控的有效性有很強的指導意義。