案例：

 

我是一家中小企業的HR，由于人數不多，公司的績效根據每位員工的關鍵工作及日常工作綜合評定。然而，能力較強的員工由于承擔責任較重，負責事情較多，績效扣分較多；反而是能力平平的員工，平時做做執行的工作，卻能拿到績效高分。每次績效分數出來后，那些實際能力較強的員工反而得不到激勵。對于這種現象，我們不知道該如何是好。HR如何解決能力越強扣分越多，鞭打快牛式的的績效問題？

 

什么叫鞭打快牛？

 

講的是一個寓言故事：一位農夫有一頭水牛和一頭黃牛。一天，農夫拉著兩頭牛犁田，他先給黃牛套上犁枷，但黃牛任憑他怎么吆喝就是不走，折騰半天沒犁了幾路田。無奈之下，農夫換上水牛，水牛不用吆喝就主動拉著犁往前走，但農夫還是不斷地鞭打水牛。水牛很是不解，就停下來問：“主人，我已經盡心盡力地幫你拉犁了，怎么還老是打我？”農夫說：“黃牛不拉，只有你拉，不打得你跑快些，什么時候才能犁完田？少廢話，快走！”說罷又是一鞭。多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多， 被鞭打的機會就越多，而黃牛卻在旁邊悠哉悠哉地吃草，真不公平。它最終掙脫犁枷跑了。

 

鞭打快牛的悲劇在很多管理不到位的公司每天都在上演著，造成了公司里原本珍貴的快牛們怨聲載道，而那些慢牛們卻活得很瀟灑。案例中的情況，績效管理之所以會鞭打快牛，是因為公司給快牛和慢牛設置的績效指標有問題。

 

有的公司績效特別重視處罰行為上的錯誤，而不重視鼓勵行為上的貢獻。也就是多勞的，因為做的工作多，錯的就多，所以分數低。少勞的，因為做的事情少，錯的少，所以分數高。

 

對待這種情況最有效的辦法是“標準化行為”。在績效評價中可以叫關鍵事件法、行為錨定法或者行為觀察法，原理大體是這樣的。

 

1.規定出相類似的崗位的關鍵行為事件或者指標，這時候，不論快牛還是慢牛，對這個崗位來說，這些事件和指標都是一樣的。

2.分類出有效的行為/指標和無效的行為/指標，這時候，不是員工出現了錯誤之后扣分，而是當員工出現公司想要的行為之后加分。對于超出崗位正常要求行為出現的錯誤，公司要主動為員工的錯誤買單。

 

除此之外，要有效的解決這個問題，我們還可以從下面這些角度入手。

 

 

1.搞清楚慢牛為什么慢

 

管理層不要眼里只看到快牛走的還不夠快，卻沒有看到慢牛為什么總那么慢。要搞清楚慢牛慢的原因，是他們不愿意干活？是他們不會干活？還是周圍的環境、工具、氛圍造成了他們不能干活？

 

知道了慢牛慢的原因之后，我們可以先從慢牛身上入手，通過教育培訓，改變他們的態度、提高他們的技能；通過績效管理，約束他們的行為；通過流程、工具、環境、方法的轉變，改善他們的作業環境，把他們變成快牛。

 

 

2.搞清楚快牛為什么快

 

什么？這還用問？難道不是因為快牛比較優秀？

 

還真不一定！有可能是因為快牛所在的團隊底子好，讓他有了一個非常好的工作環境基礎。是快牛真的優秀？還是集體優秀的同時，顯出了他們個體的優秀？在團隊中，每個人都有他的分工，每個人也都有他的專長。有時候凸顯出來的人并不一定是他真的強，如果沒有他背后團隊其他成員默默的支持，可能他并不一定強。

 

《西游記》中的孫悟空確實很強，但他只是強在了打怪上，論挑擔、化緣、內部溝通之類的工作，還需要團隊其他成員幫他完成。試想如果取經團隊只有唐僧和孫悟空兩個人，所有的臟活、累活、蠢活都要孫悟空來做，那……

 

搞清楚快牛為什么快之后，我們能夠更理性的看待企業中的快牛和慢牛的問題，究竟誰是快牛，誰是慢牛，恐怕不能簡單的一概而論。當然，有時候快牛、慢牛顯而易見，我們可以嘗試總結快�？斓脑�因，是流程？工具？還是方法上造成的？我們可以把優秀經驗萃取出來，在全公司推廣。另外，還需要做好下面的工作。

 

 

3.把快牛和慢牛目標合并

 

有時候我們鞭打快牛，是人性角度，免不了的，把快牛和一個更優秀的快牛相比。我們放任慢牛，是認為他也就那樣了，死豬不怕開水燙。為了避免這種不假思索的慣性思維，我們可以給快牛和慢牛設置共同的目標，以他們共同的目標是否完成來一起鞭打或者獎勵快牛和慢牛。

 

 

4.給快牛更多的激勵

 

如果發現了優秀的快牛，請珍惜他，給他更多的激勵（胡蘿卜）。快牛因為比慢牛要快，應當獲得更高的績效薪酬，應當給予他職位上更好的期許，應當給他能力上更大的培養�？傊�是公司有好的資源，都給他吧，鼓勵他繼續變成“快快牛”。

 

 

5.給慢牛更多的鞭策

 

所謂的大棒就是給慢牛準備的。對待那些真正的慢牛，我們可以給他們壓擔子，可以把鞭打向他們傾斜，千萬不可以手軟。殺一儆百就是用在這類人身上的，該殺的殺，該斬的斬。要不然，別人以為你只是個紙老虎，嘴上根本沒長牙。

 

另外延伸一下，我們要明白組織中的8020原則。在一個組織中，一定是20%的精英創造著80%的價值，其他的80%的人，創造著20%的價值。也就是快牛永遠是少數，慢牛永遠是多數。

 

這時候，當企業有一定資源的時候，比如培訓學習的機會、特殊的福利等，一定要向快牛傾斜，讓他們繼續為企業創造更多的價值。而不是把他們給慢牛，期望他們變得更優秀。為什么呢？

 

當這20%的快牛創造的價值提升10%的時候，

企業的價值會提升8%。

當那20%的慢牛創造的價值提升10%的時候，

企業的價值只會提升2%。

 

當資源有限的時候，激勵原本就優秀的20%的快牛價值提升10%容易？還是激勵原本就不優秀的80%的慢牛價值提升10%更容易？我想你一定有答案。