如何破解績效管理中的鞭打快牛問題

案例：

 

我是一家中小企業(yè)的HR，由于人數(shù)不多，公司的績效根據(jù)每位員工的關(guān)鍵工作及日常工作綜合評定。然而，能力較強(qiáng)的員工由于承擔(dān)責(zé)任較重，負(fù)責(zé)事情較多，績效扣分較多；反而是能力平平的員工，平時做做執(zhí)行的工作，卻能拿到績效高分。每次績效分?jǐn)?shù)出來后，那些實際能力較強(qiáng)的員工反而得不到激勵。對于這種現(xiàn)象，我們不知道該如何是好。HR如何解決能力越強(qiáng)扣分越多，鞭打快牛式的的績效問題？

 

什么叫鞭打快牛？

 

講的是一個寓言故事：一位農(nóng)夫有一頭水牛和一頭黃牛。一天，農(nóng)夫拉著兩頭牛犁田，他先給黃牛套上犁枷，但黃牛任憑他怎么吆喝就是不走，折騰半天沒犁了幾路田。無奈之下，農(nóng)夫換上水牛，水牛不用吆喝就主動拉著犁往前走，但農(nóng)夫還是不斷地鞭打水牛。水牛很是不解，就停下來問：“主人，我已經(jīng)盡心盡力地幫你拉犁了，怎么還老是打我？”農(nóng)夫說：“黃牛不拉，只有你拉，不打得你跑快些，什么時候才能犁完田？少廢話，快走！”說罷又是一鞭。多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多， 被鞭打的機(jī)會就越多，而黃牛卻在旁邊悠哉悠哉地吃草，真不公平。它最終掙脫犁枷跑了。

 

鞭打快牛的悲劇在很多管理不到位的公司每天都在上演著，造成了公司里原本珍貴的快牛們怨聲載道，而那些慢牛們卻活得很瀟灑。案例中的情況，績效管理之所以會鞭打快牛，是因為公司給快牛和慢牛設(shè)置的績效指標(biāo)有問題。

 

有的公司績效特別重視處罰行為上的錯誤，而不重視鼓勵行為上的貢獻(xiàn)。也就是多勞的，因為做的工作多，錯的就多，所以分?jǐn)?shù)低。少勞的，因為做的事情少，錯的少，所以分?jǐn)?shù)高。

 

對待這種情況最有效的辦法是“標(biāo)準(zhǔn)化行為”。在績效評價中可以叫關(guān)鍵事件法、行為錨定法或者行為觀察法，原理大體是這樣的。

 

1.規(guī)定出相類似的崗位的關(guān)鍵行為事件或者指標(biāo)，這時候，不論快牛還是慢牛，對這個崗位來說，這些事件和指標(biāo)都是一樣的。

2.分類出有效的行為/指標(biāo)和無效的行為/指標(biāo)，這時候，不是員工出現(xiàn)了錯誤之后扣分，而是當(dāng)員工出現(xiàn)公司想要的行為之后加分。對于超出崗位正常要求行為出現(xiàn)的錯誤，公司要主動為員工的錯誤買單。

 

除此之外，要有效的解決這個問題，我們還可以從下面這些角度入手。

 

 

1.搞清楚慢牛為什么慢

 

管理層不要眼里只看到快牛走的還不夠快，卻沒有看到慢牛為什么總那么慢。要搞清楚慢牛慢的原因，是他們不愿意干活？是他們不會干活？還是周圍的環(huán)境、工具、氛圍造成了他們不能干活？

 

知道了慢牛慢的原因之后，我們可以先從慢牛身上入手，通過教育培訓(xùn)，改變他們的態(tài)度、提高他們的技能；通過績效管理，約束他們的行為；通過流程、工具、環(huán)境、方法的轉(zhuǎn)變，改善他們的作業(yè)環(huán)境，把他們變成快牛。

 

 

2.搞清楚快牛為什么快

 

什么？這還用問？難道不是因為快牛比較優(yōu)秀？

 

還真不一定！有可能是因為快牛所在的團(tuán)隊底子好，讓他有了一個非常好的工作環(huán)境基礎(chǔ)。是快牛真的優(yōu)秀？還是集體優(yōu)秀的同時，顯出了他們個體的優(yōu)秀？在團(tuán)隊中，每個人都有他的分工，每個人也都有他的專長。有時候凸顯出來的人并不一定是他真的強(qiáng)，如果沒有他背后團(tuán)隊其他成員默默的支持，可能他并不一定強(qiáng)。

 

《西游記》中的孫悟空確實很強(qiáng)，但他只是強(qiáng)在了打怪上，論挑擔(dān)、化緣、內(nèi)部溝通之類的工作，還需要團(tuán)隊其他成員幫他完成。試想如果取經(jīng)團(tuán)隊只有唐僧和孫悟空兩個人，所有的臟活、累活、蠢活都要孫悟空來做，那……

 

搞清楚快牛為什么快之后，我們能夠更理性的看待企業(yè)中的快牛和慢牛的問題，究竟誰是快牛，誰是慢牛，恐怕不能簡單的一概而論。當(dāng)然，有時候快牛、慢牛顯而易見，我們可以嘗試總結(jié)快牛快的原因，是流程？工具？還是方法上造成的？我們可以把優(yōu)秀經(jīng)驗萃取出來，在全公司推廣。另外，還需要做好下面的工作。

 

 

3.把快牛和慢牛目標(biāo)合并

 

有時候我們鞭打快牛，是人性角度，免不了的，把快牛和一個更優(yōu)秀的快牛相比。我們放任慢牛，是認(rèn)為他也就那樣了，死豬不怕開水燙。為了避免這種不假思索的慣性思維，我們可以給快牛和慢牛設(shè)置共同的目標(biāo)，以他們共同的目標(biāo)是否完成來一起鞭打或者獎勵快牛和慢牛。

 

 

4.給快牛更多的激勵

 

如果發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀的快牛，請珍惜他，給他更多的激勵（胡蘿卜）。快牛因為比慢牛要快，應(yīng)當(dāng)獲得更高的績效薪酬，應(yīng)當(dāng)給予他職位上更好的期許，應(yīng)當(dāng)給他能力上更大的培養(yǎng)。總之是公司有好的資源，都給他吧，鼓勵他繼續(xù)變成“快快牛”。

 

 

5.給慢牛更多的鞭策

 

所謂的大棒就是給慢牛準(zhǔn)備的。對待那些真正的慢牛，我們可以給他們壓擔(dān)子，可以把鞭打向他們傾斜，千萬不可以手軟。殺一儆百就是用在這類人身上的，該殺的殺，該斬的斬。要不然，別人以為你只是個紙老虎，嘴上根本沒長牙。

 

另外延伸一下，我們要明白組織中的8020原則。在一個組織中，一定是20%的精英創(chuàng)造著80%的價值，其他的80%的人，創(chuàng)造著20%的價值。也就是快牛永遠(yuǎn)是少數(shù)，慢牛永遠(yuǎn)是多數(shù)。

 

這時候，當(dāng)企業(yè)有一定資源的時候，比如培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會、特殊的福利等，一定要向快牛傾斜，讓他們繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。而不是把他們給慢牛，期望他們變得更優(yōu)秀。為什么呢？

 

當(dāng)這20%的快牛創(chuàng)造的價值提升10%的時候，

企業(yè)的價值會提升8%。

當(dāng)那20%的慢牛創(chuàng)造的價值提升10%的時候，

企業(yè)的價值只會提升2%。

 

當(dāng)資源有限的時候，激勵原本就優(yōu)秀的20%的快牛價值提升10%容易？還是激勵原本就不優(yōu)秀的80%的慢牛價值提升10%更容易？我想你一定有答案。