吸引明星員工的4個(gè)關(guān)鍵

吸引和留住人才是CEO們最關(guān)心的問題，這是有充分理由的。畢竟，如今人才問題既昂貴又普遍。凱洛格商學(xué)院（Kellogg School）管理和組織機(jī)構(gòu)的兼職講師、獵頭公司Strong Suit首席人才官杰夫·海曼（Jeff Hyman）表示，優(yōu)秀員工的工作效率可能是普通員工的好幾倍。他說：“通過招募合適的人才，你會獲得不可估量的價(jià)值，和一支不同凡響的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。”

 

對于海曼來說，“合適的人才”是指在給定的薪酬水平下，在某一特定職位的候選人中，排名前5%的人。正如他所寫的，這些都是“明星員工（Rockstars）”，高管們需要克服應(yīng)聘結(jié)果會呈現(xiàn)正態(tài)分布的想法。他說：“你不一定要接受某種標(biāo)準(zhǔn)分布。當(dāng)然，會有A、B、C不同等級，但我不認(rèn)為你所招的應(yīng)聘者里頭只有5%到10%是行業(yè)精英，你完全可以招到50%，甚至更多。”

 

那么，公司能做些什么來吸引人才呢? 

 

創(chuàng)造一種有助于吸引和留住他們的文化——即海曼新書《Recruit Rockstars》（瞄準(zhǔn)明星員工）的主題——需要付出努力。下面，海曼提出了管理者可以采取的四個(gè)步驟，以吸引行業(yè)里最優(yōu)秀的人才。

 

優(yōu)秀人才會在挑戰(zhàn)中成長

 

市場對優(yōu)秀人才一直都很高。即便是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，獵頭也依舊在忙活。海曼認(rèn)為：“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你得確保，當(dāng)你旗下一位優(yōu)秀員工的電話響起時(shí)，你不必去阻止手機(jī)鈴響——而是他們自己會說，謝謝，我不感興趣。”

 

創(chuàng)造一種對優(yōu)秀人才友好的文化首先要認(rèn)識到，他們通常最關(guān)心的，甚至比報(bào)酬更重要的，是挑戰(zhàn)。他們野心勃勃，對自己從未做過的事情以及它的前景感到十分興奮。拓展性任務(wù)能有效保持優(yōu)秀員工的參與感，讓他們?yōu)闀x升做好準(zhǔn)備。為了確保這些任務(wù)能帶來適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)，公司應(yīng)該指派一名高級管理人員擔(dān)任顧問。“可以說是充當(dāng)向?qū)У慕巧��?rdquo;海曼說道。除了支持優(yōu)秀員工并為他們尋找新的機(jī)會之外，顧問還應(yīng)該承擔(dān)提供職業(yè)指導(dǎo)的責(zé)任，并在面對困難時(shí)充當(dāng)一個(gè)發(fā)聲板的角色。“而且，”海曼補(bǔ)充道，“如果有優(yōu)秀員工離職，這些顧問是應(yīng)該被追究責(zé)任的。”

 

有創(chuàng)造性地分配薪酬

 

當(dāng)薪酬問題不可避免地出現(xiàn)時(shí)，管理者應(yīng)該準(zhǔn)備好恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對辦法。薪酬有很多形式——薪水、頭銜、新任務(wù)、福利、獎金、股權(quán)獎勵，這些都能幫助留住頂尖人才。

 

但最重要的是，海曼表示，不要使用所謂的“花生醬法”（即追求均勻的策略）。

 

大多數(shù)公司似乎都遵循著一刀切的薪資指導(dǎo)方針，它規(guī)定了每年加薪的幅度，例如1%-5%。經(jīng)理們拿到加薪額度后，會根據(jù)員工的表現(xiàn)來做分配，但考量范圍很窄。海曼說：“現(xiàn)在，你已經(jīng)為你的頂級員工們建造了一個(gè)布滿傷害的世界。他們?nèi)绱藘?yōu)秀，而你只給了他們5%的加薪，這簡直就是一記耳光。”此外，他還表示，向表現(xiàn)不佳的員工提供哪怕只是很少的加薪，都會傳達(dá)出這樣的信息：你的工作已經(jīng)做得足夠好了。不知不覺，你都在白忙活。海曼認(rèn)為，薪酬分配應(yīng)該有更戲劇性的傾斜，一些員工得到的加薪幅度可以高達(dá)20%，而另一些人得不到任何加薪。在他看來，這是可行的。畢竟，一個(gè)高薪的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)會點(diǎn)亮公司的業(yè)績，為每個(gè)人增加籌碼。同時(shí)優(yōu)秀員工還會向他們優(yōu)秀朋友宣傳，自然而然吸引更多的人才。

 

照顧好離開的優(yōu)秀員工

 

總是有這樣的時(shí)候，盡管有拓展性任務(wù)、密切的指導(dǎo)和慷慨的加薪，也會有優(yōu)秀的員工選擇離開。不加任何思索地放走一個(gè)人是很容易的，但海曼提供了兩條建議——如果一個(gè)優(yōu)秀員工選擇離開，首先，進(jìn)行徹底的離職面談。這并不是要說服他留下來，想必你已經(jīng)耗盡了這部分精力，但要弄清楚公司是否存在一些管理問題，因?yàn)檫@些問題會阻止其他高績效的員工進(jìn)步成長。“這背后代表了什么？”海曼說，“如果你忽略了某件事，如果那位員工覺得被低估了，或者沒有受到足夠的指導(dǎo)，那么你就要找出是什么導(dǎo)致了這種疏忽，并在試圖吸引其他的行業(yè)人才之前解決這個(gè)問題。”最后這點(diǎn)至關(guān)重要：留住人才是第一位的。如果你不能讓他們留下，就請不要招募他們。

 

第二，可以的話讓他們回心轉(zhuǎn)意。定期與離職的優(yōu)秀員工聯(lián)系，不管他們現(xiàn)在在哪里工作。如果他們不像他們所期望的那樣幸福，那就打開門，邀請他們回來。“告訴他們沒有傷害，沒有犯規(guī)，沒有處罰。你很想讓他們回來，”海曼說，“當(dāng)他們回來的時(shí)候，他們給公司里其他員工傳遞的信息是，別處的風(fēng)景并不總是更好。”這對于留住人才來說是非常有用的。

 

保持溝通明確

 

建立一種人才友好的文化可以極大地提高公司的業(yè)績。但是，建立這種文化有可能會需要分化和分層員工，而不是團(tuán)結(jié)他們。海曼指出，防止分裂的關(guān)鍵是明確的溝通。他建議，首先向整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)提出要求，讓他們在向頂尖人才分配資源時(shí)更加靈活，并負(fù)責(zé)確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的信息透明。

 

海曼說：“解釋一下，從這里開始，管理者的職責(zé)就是公開、誠實(shí)地多向每個(gè)人傳達(dá)他們的表現(xiàn)，以確保優(yōu)秀的員工得到充分的獎勵，而表現(xiàn)差的人也知道他們需要改進(jìn)。”他說，對于一個(gè)經(jīng)理來說，沒有比做績效考核和看到員工臉上的驚訝更大的失敗了，每個(gè)人都應(yīng)該清楚地知道自己的位置。“如果你花時(shí)間去教育，去交代，并且讓你的經(jīng)理負(fù)責(zé)做同樣的事情，那么，雖然員工不一定喜歡反饋，但他們不會被疏遠(yuǎn)和隔離，大家不會對自己的考核結(jié)果感到驚訝。”

 

事實(shí)上，海曼建議完全廢除年度績效考核。“這像是一件歷史文物，它的時(shí)代早該結(jié)束了，”他說。“追求進(jìn)步的公司正通過像Tinypulse這樣的工具，轉(zhuǎn)向季度、月度甚至持續(xù)的業(yè)績反饋。”精英員工們渴望得到反饋，因?yàn)樗麄兿胍�進(jìn)步和磨練自己的能力。