之前有人撰文稱“績效主義毀了索尼”，后有王石放炮“績效主義像公司的膿包”，并引起國內對KPI管理的質疑和討論，百度內部的反省中，一記板子也打在了KPI上。至今仍有很多企業一直死盯著KPI，找不到自己的未來。那績效管理的癥結到底在哪里呢？

 

KPI過時了？

 

KPI必然是對企業產生了積極作用的。

但為何還因此被諸多實踐者抱怨呢？KPI究竟做錯了什么，導致實踐界的猛烈炮轟，變成千夫所指？

 

工具本身存在瑕疵

 

對于可量化的工作，KPI是很好的績效工具，如電話銷售考核接聽率、客戶投訴率等。但企業人數增多，崗位復雜之后，單一的KPI考核弊端就會顯現：

 

●為了完成 KPI，員工有時候不擇手段，與企業愿景背道而馳。大家會用各種“旁門左道”的方式達標，最終反而對績效不利。

●成也KPI，敗也KPI。領導選擇衡量什么指標，員工就死盯著那些指標，如果這些指標并不能為最終目的服務，公司整個方向就會跑偏。

●如今，市場要求更多的個性化產品，需要靈活直接對接市場才能取勝，以往的KPI體系很容易顯得遲滯和笨拙，也容易牽扯過多的注意力在僵硬的目標上，并扼殺員工貼近現實要求的主創精神。

●KPI指標是由領導一手制定的，員工既沒有參與感，也沒有認同感。最后會造成領導一人動腦，下屬機械達標的局面。

●很多崗位根本無法用KPI衡量，比如品牌知名度不能只用粉絲數量衡量，因為眾多的粉絲中很可能沒有一個目標客戶。

 

時代的變換導致過時

 

KPI帶來了控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業流連于自己的“標準化動作”，而忘記了目的是什么。當企業的每個環節都變成了冰冷的數字，所有人就會被數字驅動，埋頭趕路，而忘記了真正的目的。員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能，只管數字;管理層也忘記了企業存在的目的是創造用戶的滿意，只管數字……工業經濟時代要求的是標準品，追求的是規模經濟攤薄單位成本，拉出利潤空間。但是，互聯網時代要求的卻是個性品，追求的是各個部門、團隊、員工作為價值節點充分互聯的范圍經濟(以及形成的網絡效應)。如果企業恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場，不管用戶，就會導致組織僵化，無法充分互聯，失去匹配市場的機會。

 

去KPI？這五個問題你考慮過嗎

 

錯的是KPI，還是別的

 

存在KPI制度，和擁有真正正確、適合企業發展的KPI制度，還存在不小的差距。管理水平的提高以及能力和技術的不斷進步，也是在把握正確KPI道路上不斷探索的過程。而在這其中，關鍵績效指標中對于指標的選擇，是決定管理者能否合理利用KPI這一工具促進業績提升的至關重要的一環。

 

而KPI本身的概念和意義，甚至也常常被誤讀。例如，我們常常面對諸如“XX部門的KPI是否定好了”這種說辭，反應的是績效工具被孤立和片面的運用。基于麥肯錫公司的D.　Ronald　Daniel和斯隆管理學院的JohnF.　Rockart分別于上世紀60年代和80年代提出的理念，KPI作為企業關鍵成功要素中關于對關鍵結果達成狀況的考核與評估環節，其實并不是必須追求數量和人人必備。

 

而如今，這種高效的管理模式，其應用場景并不十分理想。KPI被過度用于量化和制定物質激勵政策，那些應有的員工創造力和從公司愿景出發的行動力，被壓抑成了短視和小心翼翼的工作模式，甚至會觸發信任危機和不合理責任分攤，更不要說為企業長期發展提供新鮮血液了。

 

短期壓迫感還是短期成就感

 

2016年1月，小米召開名為“2016小米鬧天宮”的年會，雷軍宣稱：“我們決定繼續堅持‘去KPI’的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。”

 

魏澤西事件后，百度的掌門人李彥宏也出了反思。

 

他在名為《勿忘初心，不負夢想》的內部信中強調：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕于用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠。”

 

而如果在一個固定期限內，員工需要面對的不是一些具體指標，而是富有挑戰性的目標，團隊的斗志就可能被激發，而明確的關鍵結果又會讓參與者看到很清晰的路線圖，從而能自發驅動去落實和執行。

 

克里斯蒂娜·沃特克所著的《OKR工作法》中也提到，如果每周明確團隊中各成員關于近期相關任務的職責、跟蹤情況，及時調整和反饋，周五再共同為達成短期小目標而慶祝一下，反復進行這種實現短期成就感的循環，就可以長期保持整個團隊的活力和效率。

 

除了物質激勵，還能給員工什么

 

從企業管理角度來看，著名的索瑪立方塊實驗，對于外部獎勵驅動的探究中，我們可以產生一些思考：員工對于工作和目標會存在一定內在興趣，并且如果合理引導和激發，可以轉化為很好的學習與分享能力，在個人和組織工作中發揮潛在價值。但這一理想的特質，很可能會被諸如金錢等外部激勵干擾，而管理者有時會片面看待后者的作用，并產生依賴，陷入惡性循環。如果短期實現的價值(或績效考核的標準)能夠被員工個人能力和目標取代，簡單的物資激勵能夠換成對員工長期發展的持續關注，管理者的重點放在發掘員工的學習能力、分享能力和協作能力上，或許可以避免金錢等獎勵機制帶來的短期效能依賴感，進而從長遠角度提高組織的活力和動力。

 

大而強VS小而精

 

相比于KPI對于數據和指標的羅列，OKR應當以一個簡單的方式，對目標關鍵成果進行高效呈現，不僅描述不需要太多文字，還應當讓參與者十分清楚自己的分工和實現團隊目標所承擔的責任。同時，OKR應當調動參與者們短期內快速協作，聚焦一兩個核心目標，將組織長期愿景轉化為單個任務，逐個擊破。而如果發現上文提到的戰線過長等情況，領導者和管理者應當積極調整，是否關注的核心目標或制定的關鍵成果不足以帶動整個項目的進度，在迅速調整后找準方向，及時反饋和跟進，發揮OKR短平快的特點。其中也不可避免地會反復磨合，會經歷整個團隊的嘗試和摸索，但總體來說不應當在某個環節長期糾纏，保持高效和整體目標的驅動力仍是首要考慮內容。

 

理想很豐滿，現實如何不骨感

 

關于OKR是否適用于所有企業，以及在企業內部如何落地實施，一直以來都有爭論。諸如Facebook等科技公司，并沒有強制要求全公司上下執行OKR，而是采用更靈活的方式，實際執行時按照不同場景匹配不同管理工具，其中就部分施行OKR的管理理念和模式，利用目標和關鍵成果來驅動項目前進。另一家科技巨頭思科，在實行員工管理的過程中，取消了傳統的年度員工敬業度、滿意度調查，增加了實時、雙向的溝通與反饋。同時關注員工發展，重視日常績效溝通，并且賦予了員工給員工發獎金的權力。最終，該管理模式為思科帶來了營業收入5%的同比增長，市值也增長了15%。

 

KPI作為一種長期被管理者采用的工具，近年來飽受詬病，甚至“去KPI”也在某種意義上成為了一種正確的想法。其實無論采用哪種管理模式，其核心思想都是為了激發員工的積極性和活力，實現個人和組織的價值。