OKR全稱是 Objectives and Key Results ，即目標與關鍵成果法，是為了更有效率的完成目標任務，并且依據項目進展來考核的一種方法。1999年 Intel公司發明了這種方法，后來被作為Google投資人之一的  John Doerr引入，現在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

 

 

OKR的流程

 

1.明確項目目標。

2.對關鍵性結果進行可量化的定義，并且明確達成目標的/未完成目標的措施。

3.共同努力達成目標。

4. 根據項目進展進行評估。

 

目標務必是具體的、可衡量的，最好帶有時效性的，有野心，有一些挑戰，有些讓你不舒服。必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準。

 

一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣員工才會不斷為目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。KRs不能太多，一般每個目標的KR不超過4個。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。目標的設立順序應該是從上至下，從公司到部門到組到個人。

 

關鍵成果和行動的自我設定方法

 

在目標管理體制下，個人一定先行檢討，并提出自己的草案目標，而不是照抄主管或別人的目標。

 

(1)整理出自己職責內的全面工作。

(2)描繪出自己心目中理想的工作方法。

(3)思考在部門內應用后的理想狀態是什么狀態？應該履行哪些任務？

(4)確定問題的核心并將其列為“目標項目”。

(5)決定目標的達成基準。

(6)思考達成目標的具體行動。

(7)確定出欲達成目標的必要條件。

(8)整理出目標以外的例行管理項目。

 

KR與KPI

 

現在說到績效變革，最流行的就是討論OKR，并且常常以OKR與KPI進行對比，下面詳細比較OKR與KPI。

 

本質上：

 

OKR：不以考核為目標，聚焦個人的重要領域，不再像一個傳統的績效考核工具，而更像一個目標管理工具。

KPI：績效考核工具，“你選擇衡量什么，你就得到什么”。

 

實質上：

 

OKR：定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法、工作模式。

KPI：根據企業結構及戰略目標層層分解，并細化為戰術目標來實現績效考核的工具。

 

關注點

 

OKR：員工有沒有好好干活，存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。

KPI：財務和非財務指標，默認工作完成的情況對于財務結果有直接影響，側重考量工作量。

 

導向性

 

OKR：產出導向而非關注導向。

KPI：結果導向，關注事情本身做了沒有。

 

考核標準

 

OKR：分數不是越高越好，一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR更理想——知道極限在哪里，才有更多的上升空間。

KPI：分數越高越好：100%完成，拿錢拿獎勵。

 

OKR是監督我要做的事，KPI強調的是要我做的事，作為績效工具，KPI和OKR并無孰優孰劣。相比于KPI來說，OKR適合于員工主管能動性和自主性更強的業務形態。一家公司反復強調KPI是挑戰性的，需要協同、打破本位主義，也可以認為它是OKR。

 

北森產品副總裁魏立剛也指出：“OKR在本質上與KPI并不沖突，它在兼顧績效評估流程的同時，更強調目標的戰略分解和實現（輔以周計劃和周報制度，定期回顧目標的執行），弱化比例分布要求（反映在業務環境不確定且復雜的大背景下，實事求是，在追求目標達成的前提下相信同事和經理會客觀地評估員工），評估結果用于獎金分配但不直接用于晉升。”

 

因此并不是所有的職位都能適合OKR，也不是所有的職位都適合KPI。比如說對于銷售來講，它更在意的是如何保持持續穩定的收入，因此就需要的是更硬性的標準來約束銷售人員能夠完成任務，所以其需要的是KPI而不是OKR。而對于營銷團隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過于刻板的KPI就限制了營銷團隊的靈活性，因此其更適合的是OKR，而不是KPI。對于企業來說，重點不在于選擇哪一個，而在于如何平衡OKR和KPI 。