績(jī)效考核新寵OKR，和KPI不同在哪？

OKR全稱是 Objectives and Key Results ，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是為了更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來(lái)考核的一種方法。1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法，后來(lái)被作為Google投資人之一的  John Doerr引入，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。

 

 

OKR的流程

 

1.明確項(xiàng)目目標(biāo)。

2.對(duì)關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。

3.共同努力達(dá)成目標(biāo)。

4. 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估。

 

目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，最好帶有時(shí)效性的，有野心，有一些挑戰(zhàn)，有些讓你不舒服。必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

 

一般來(lái)說(shuō)，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣員工才會(huì)不斷為目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。KRs不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過(guò)4個(gè)。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，除了是作為一個(gè)直接的引導(dǎo)作用。目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從上至下，從公司到部門到組到個(gè)人。

 

關(guān)鍵成果和行動(dòng)的自我設(shè)定方法

 

在目標(biāo)管理體制下，個(gè)人一定先行檢討，并提出自己的草案目標(biāo)，而不是照抄主管或別人的目標(biāo)。

 

(1)整理出自己職責(zé)內(nèi)的全面工作。

(2)描繪出自己心目中理想的工作方法。

(3)思考在部門內(nèi)應(yīng)用后的理想狀態(tài)是什么狀態(tài)？應(yīng)該履行哪些任務(wù)？

(4)確定問(wèn)題的核心并將其列為“目標(biāo)項(xiàng)目”。

(5)決定目標(biāo)的達(dá)成基準(zhǔn)。

(6)思考達(dá)成目標(biāo)的具體行動(dòng)。

(7)確定出欲達(dá)成目標(biāo)的必要條件。

(8)整理出目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目。

 

KR與KPI

 

現(xiàn)在說(shuō)到績(jī)效變革，最流行的就是討論OKR，并且常常以O(shè)KR與KPI進(jìn)行對(duì)比，下面詳細(xì)比較OKR與KPI。

 

本質(zhì)上：

 

OKR：不以考核為目標(biāo)，聚焦個(gè)人的重要領(lǐng)域，不再像一個(gè)傳統(tǒng)的績(jī)效考核工具，而更像一個(gè)目標(biāo)管理工具。

KPI：績(jī)效考核工具，“你選擇衡量什么，你就得到什么”。

 

實(shí)質(zhì)上：

 

OKR：定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法、工作模式。

KPI：根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并細(xì)化為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的工具。

 

關(guān)注點(diǎn)

 

OKR：?jiǎn)T工有沒(méi)有好好干活，存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。

KPI：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，默認(rèn)工作完成的情況對(duì)于財(cái)務(wù)結(jié)果有直接影響，側(cè)重考量工作量。

 

導(dǎo)向性

 

OKR：產(chǎn)出導(dǎo)向而非關(guān)注導(dǎo)向。

KPI：結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注事情本身做了沒(méi)有。

 

考核標(biāo)準(zhǔn)

 

OKR：分?jǐn)?shù)不是越高越好，一個(gè)100%被完成的OKR幾乎沒(méi)有任何推動(dòng)作用，而一個(gè)70%完成度的OKR更理想——知道極限在哪里，才有更多的上升空間。

KPI：分?jǐn)?shù)越高越好：100%完成，拿錢拿獎(jiǎng)勵(lì)。

 

OKR是監(jiān)督我要做的事，KPI強(qiáng)調(diào)的是要我做的事，作為績(jī)效工具，KPI和OKR并無(wú)孰優(yōu)孰劣。相比于KPI來(lái)說(shuō)，OKR適合于員工主管能動(dòng)性和自主性更強(qiáng)的業(yè)務(wù)形態(tài)。一家公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)KPI是挑戰(zhàn)性的，需要協(xié)同、打破本位主義，也可以認(rèn)為它是OKR。

 

北森產(chǎn)品副總裁魏立剛也指出：“OKR在本質(zhì)上與KPI并不沖突，它在兼顧績(jī)效評(píng)估流程的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的戰(zhàn)略分解和實(shí)現(xiàn)（輔以周計(jì)劃和周報(bào)制度，定期回顧目標(biāo)的執(zhí)行），弱化比例分布要求（反映在業(yè)務(wù)環(huán)境不確定且復(fù)雜的大背景下，實(shí)事求是，在追求目標(biāo)達(dá)成的前提下相信同事和經(jīng)理會(huì)客觀地評(píng)估員工），評(píng)估結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配但不直接用于晉升。”

 

因此并不是所有的職位都能適合OKR，也不是所有的職位都適合KPI。比如說(shuō)對(duì)于銷售來(lái)講，它更在意的是如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要的是更硬性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束銷售人員能夠完成任務(wù)，所以其需要的是KPI而不是OKR。而對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過(guò)于刻板的KPI就限制了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的靈活性，因此其更適合的是OKR，而不是KPI。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)不在于選擇哪一個(gè)，而在于如何平衡OKR和KPI 。