被動執行的績效管理都流于了形式

 

在績效管理中，業務部門對績效管理重要性與價值的認識嚴重不足，最終導致被動執行，流于形式，陷入“認認真真走形式”的陷阱而不能自拔。

 

在績效管理這個工作上，職責權限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問題。由于績效管理的發起者是人力資源部門，于是許多人就以為績效管理就是人力資源部一個部門的事情。

 

總經理是這么看的，于是他們經常把關注的焦點集中于人力資源部門做了什么而不是績效管理本身發揮了什么作用，比如人力資源部設計了什么新穎的績效考核表，組織了幾次績效考核打分，績效考核結果的統計報表做了沒有，等等。

 

業務部門管理者也是這么看的，于是經常在人力資源部門組織績效管理工作的時候，被動應付，敷衍了事，以完成“人力資源部門的任務”為終極目標，至于績效管理究竟給他們帶什么好的改變，他們根本就不關心。

 

于是，他們經常在重復一些機械的動作，比如在人力資源部下發的表格上簡單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機械地給員工劃分等級，等等。

 

員工也是這么看的，于是每次考核之后都把憤怒的矛頭指向人力資源部門，認為人力資源部門是一群閑著沒事做只會制造恐慌的官僚，認為“這一切都是人力資源部的陰謀詭計!”

 

這其中，業務部門的管理者居于重要位置，因為一旦總經理這一關被“攻破”，對績效管理的方案做出了決策，剩下的工作主要由各級管理者擔負。

 

他們才是績效管理的中堅力量，是嫁接企業和員工的橋梁，向上對企業的績效管理政策負責，向下對員工的績效發展負責，其重要性非同一般。

 

那么，當新的績效管理制度被獲準推行之后，就要看各級管理者的表現了，他們會怎樣表現呢?關于這一點，我有以下幾點體會，與您分享!

 

1

三種表現暴露了管理者的“下樓心態”

 

當時，我是企業的績效薪酬主管，在總經理的大力支持下，主持設計了公司的績效管理體系建設方案，歷經三個月的辛苦奮戰，最新績效管理辦法正式被批準實施。在這三個月里，我與管理層做了不下10次的正式溝通(非常正式的溝通則更多)，對中高層管理人員進行了兩次集中培訓，整理了三萬字的績效管理輔導手冊，組織編寫了最新的員工崗位說明書。

 

應該說，這樣的準備工作已經算是比較充分的了，而且在這個過程中，總經理也表現出了與以往不同的高度支持的態度，多次在經理會議上強調了績效管理的重要性，表現出了極大的決心。而且，很多業務部門的管理者也在會議上表態，認為最新的績效管理辦法比較好，值得推行。

 

但是我們都知道，開會的時候有一個下樓心態，指的是會上不說，會后亂說，一旦會議結束離場下樓的時候，大家就會說一句：說的什么一套，這種方案怎么能執行呢?這就是典型的“下樓心態”，會上和會下完全兩個樣子。

 

下面我們來看看這幫會上表態支持的業務部門的管理者會下的樣子，總結下來，有三種典型表現。

 

1表現一：“你告訴我怎么做?”

 

最新績效管理辦法實施后不久，某部門的負責人王經理打電話給我：“趙主管，你有空嗎?有空的話到我這來一趟吧，我想和你聊聊績效管理的事，請你幫忙啊!” 這話說的好聽吧?說實話，一開始接到這樣的電話，我是比較高興的，有部門經理主動與我交流績效管理的工作，這在以前是沒有的，這說明經理們已經對這項工作引起重視，好事啊!于是我就很高興地赴約前去。

 

但真正坐到他的辦公桌前，我才發現，我的樂觀似乎有點一相情愿了。王經理直接把我主持編寫的《部門績效管理辦法》和《員工績效管理辦法》攤到我的面前說，“趙主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什么?怎么做?你說我記。”

 

實際上，這個制度在發給業務部門管理者的同時，專門組織了一次培訓，會上，我對制度的設計思想，應該注意的細節，所使用的工具，都做了比較詳細的講解，而且那兩個制度除了工具表格之外，加在一起不到7頁紙，由于兩個制度的設計思想一樣，除去雷同部分，恐怕連4頁紙的篇幅都不到，已經是比較簡單清晰了。

 

現在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他“劃重點”。這就是“你告訴我怎么做”的表現。我把這種表現理解為你——人力資源部門要我做什么我就做什么，做完交給你我就算完成任務了，我就是做了績效管理了。

 

2表現二：“我真的很忙!”

 

在績效管理辦法里，采用的是PDCA循環設計，即按照績效計劃，設定績效目標(P)→績效溝通與輔導，建立員工業績檔案(D)→績效考核與反饋(C)→績效診斷與提高(A)這樣的流程進行部門及員工的績效管理。

 

在這個大流程里，第一步是進行績效計劃，設定績效目標，由于采用的是一個季度為一個績效周期，規定1月的上旬制定完成部門及員工的季度關鍵績效指標管理卡。

 

可是，直到1月末2月初，仍有一些部門以工作忙，沒有時間為借口，遲遲沒有開始制定。表面看來，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來形容。可是，自己為什么這樣忙?忙的意義何在?能不能從繁忙的工作中抽身出來?該怎么做?對于這些問題，他們卻很少考慮，只顧一門心思地盯著領導的臉色，盯著眼前的工作任務，糾纏于瑣碎的事務性工作中。

 

這就是“我真的很忙”的表現。我把這種表現理解為——我工作這么忙，哪有時間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務忙完，“你們的績效管理”我有空再說吧!

 

3表現三：“我終于完成了!”

 

在我的多次催促下，很多部門趕在規定的時間截止之前完成了績效計劃的工作，但有的部門所制定的關鍵績效指標的質量實在不敢恭維。比如，在部門績效管理辦法里，規定由分管副總和部門經理通過溝通制定部門季度關鍵績效指標，但實際操作多是由部門經理填寫，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒看一眼就簽上了字，有的是由部門經理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接就送到了我這里，自己都不留底。

 

在制定員工關鍵績效指標的時候，有的部門經理寫完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機會都沒有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關鍵績效指標管理卡上都沒有員工簽字，他們只顧把那些他們認為是“任務”的表格扔給人力資源部，就萬事大吉。

 

這樣的操作，簡直可以用“野蠻”來形容，根本就不存在績效溝通，這樣的文件也根本就不會起到什么作用。

 

這就是“我終于完成了”的表現。我把這種表現理解為——我終于完成人力資源部的任務了，你不是要文件嗎?好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務”就行了唄!

 

2

哪些原因造成了管理者的“下樓心態”

 

為什么會出現這種現象?為什么好的績效管理制度不能被正確執行?為什么績效管理總是和形式主義這個詞為伍?下面我試著對它的成因進行一下分析，希望能找出問題的癥結所在。

 

1原因一：管理者的觀念沒有根本轉變

 

長期以來，企業實行填表考核的方式，即由人力資源部門設計通用的考核表格，在規定的時間發給管理者填寫，管理者只要在上面打個分，然后再按規定分出等級，就算完成績效考核。

 

這是很多管理者已經習慣了的考核方式，也正是這種方式使得管理者固執地認為績效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務，他們給員工打分則完全是為了應付人力資源部的“差事”，而且那種方式也比較能節省他們的時間，一年就一次，既不用為員工制定績效目標，也不用為員工建立業績檔案，更不用對員工進行反饋，在他們看來，那就很好。

 

所以，在采用“目標+溝通”的績效管理方式的時候，他們的就很不習慣，仍舊認為這是為人力資源部打工，于是簡單應付了事，做做紙面上的工作，至于過程和方式則完全被他們忽略不記。

 

這與業務部門管理者的觀念有關，他們很少能認識到人力資源部門設計的績效管理制度是為他們更加高效工作提供的一個管理平臺，是在幫助他們規范管理手段，提升管理水平，相反，他們更多的是認為這又是人力資源部的“戲法”，認識不到這實際上真的是自己的工作。

 

2原因二：制度安排的問題

 

長期以來，企業更多考核的是員工，而沒有把經理層包括在內，使得他們認為績效考核就是企業賦予自己的權限，自己可以決定對員工怎么樣，必要時可以懲戒表現差，不聽話的員工，以更好的體現自己作為管理者的威嚴。

 

這使得業務部門的管理者沒有緊迫感，沒有做好績效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最后給員工打個分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務就行。

 

這是企業在績效管理和考核方面的制度安排的問題，企業在制定績效管理制度的時候只考慮如何考核員工，而沒有考慮，其實經理層也是員工中的一個層級。

 

3原因三：職責界定不明確

 

翻翻業務部門管理者的崗位說明書(如果有的話，很多企業的管理者根本就沒有崗位說明書)，你幾乎很少能找到關于績效管理職責的界定，很少有企業在經理的崗位說明書里規定經理在績效管理方面必須做哪些工作。這就使得業務部門管理者有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付，“反正這又不是我的職責所在，我只是完成你人力資源部的任務而已”，持有這種思想的人大有人在。

 

這種職責上的混淆，使得各級管理者沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部給他們添加的額外負擔，這樣的操作，你怎么可能保證你的績效管理制度被執行好?

 

4原因四：績效管理是與人最為密切的工作

 

這一條原因，是存于業務部門管理者內心深處的，也可以說是很多業務部門管理者潛意識里就存有的一種畏懼，他們害怕因考核使得他們員工站到對立面，使員工與他們反目成仇，于是他們內心深處抵制一切與績效考核有關的工作，不管你把績效管理的作用描述的多好，他們寧愿保持現狀。

 

3

如何解題才能回歸“常態”

 

前面提出了問題，指出了現狀，分析了成因，下面該解決一下如何解題的問題了。關于如何解題，我這里提供一些思路，以供參考，更多的解決辦法要結合自己的實際去扎實地做。

 

1講清楚績效管理對于業務部門的好處

 

①績效管理能更大程度地解放管理者，不用進行過細管理

 

“員工什么事情都要向我請示，我經常不得不放下手中的工作去處理，工作經常被打斷。”“員工經常重復犯同樣的錯誤。”“員工們對誰應該做什么和誰應該對什么負責有異議。”“有些問題發現太晚以致無法阻止它擴大。”……很多管理者經常被這樣一些問題困擾，正是因為這些問題一再出現，使得管理者不得不經常性充當“救火隊長”角色，四處奔忙，根本無暇估計本該由自己親自處理的事務。

 

實際上，管理者應該做的工作是計劃、組織、協調和控制，是幫助員工確立績效目標，對員工進行輔導，并評估員工的表現，而不是事無巨細地參與，不是不停地為員工“救火”，更不是事必躬親。

 

② 績效管理能幫助管理者提高管理的技能

 

績效管理是一個完整的科學管理體系，它不僅為我們提供了先進的管理理念，為了使這些理念落到實處，也同時提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績效管理體系的PDCA循環，比如設定目標的SMART原則，比如記錄員工績效的STAR技巧，比如績效反饋的漢堡原理和BEST法則，等等，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規劃自己的工作，使職業生涯不斷得到提升。

 

2賦予管理者績效管理的角色與責任

 

實際上業務部門的管理者是績效管理的中堅力量，承上啟下，向上對企業的經營業績負責，需要承擔組織的目標，向下對員工的績效提升負責，需要幫助員工持續成長。

 

業務部門管理者在績效管理中的職責有兩條，一是執行，二是反饋，執行企業的績效管理制度的各項規定，反饋執行過程中發現的問題，反饋自己對員工績效的看法，幫助企業改進績效管理體系，幫助員工持續提升績效。

 

具體地，業務部門的管理者還扮演五種角色。

 

①“績效合作伙伴”對應目標制定和分解環節。在目標制定和分解過程中，業務部門管理者首先要承接公司目標，然后通過對話溝通的形式把目標分解到員工。業務部門管理者自己的績效通過下屬員工整體的表現來獲得。

 

通過這一角色的發揮，強化了業務部門管理者和員工的合作，強調了員工參與績效管理的重要性，理順了業務部門管理者和員工的關系，從傳統的上下級相對對立的狀態調整為互相關聯、緊密聯系的融合狀態。

 

②“輔導員”對應績效輔導環節。在目標確定之后，業務部門管理者要作為員工的輔導員對員工進行績效輔導，這是績效管理的生命線，不可缺失和弱化。這個環節主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識，提升技能，最終讓員工在業務部門管理者的幫助下達成績效目標。

 

通過這一角色的發揮，幫助管理者從命令型的管理方式調整為輔導型、教練式的管理方式，從安排工作、發布指令轉向提出問題、啟發思考，共同探詢最佳的解決方案。

 

③“記錄員”對應過程控制環節。好的績效考核結果依賴于考核者平時的觀察和記錄。為了確保最終的考核結果公平、沒有意外，業務部門管理者要做好記錄員，記錄有關員工績效表現的信息和數據。當出現負面績效表現時，還要及時請員工簽字確認，避免不必要的爭論和猜忌。

 

通過這一角色的發揮，使績效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績效優劣的審判者，而是掌握績效周期內員工績效的真實信息，對員工的績效進行有理有據的判斷，做到用數據和事實說話的“記錄員”。這樣的做法不但大大提高了績效考核的權威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。

 

④“公證員”對應績效考核打分環節。由于前期的“目標制定與分解、績效輔導、績效記錄”等工作已經做到得比較到位，業務部門管理者和員工保持了持續的過程溝通，使得最后的績效考核打分成為水到渠成的事。

 

通過這一角色的發揮，業務部門管理者無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結果即可，做員工績效考核結果的“公證員”而不是“審判官”。

 

⑤“診斷專家”對應績效診斷、改善提升環節。績效管理的最終目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標和組織目標一致。一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認取得的成績，發現存在的問題，提出改進的措施。這就需要業務部門管理者成為員工績效的“診斷專家”。

 

通過這一角色的發揮，業務部門管理者就像醫生對待病人一樣是員工績效的“醫生”，綜合運用自己的經驗、技能以及對問題的理解，幫助員工在績效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標的同時，提升自我，在職業生涯上獲得有價值的改變，找到工作的意義，不斷實現自我。

 

3通過工作計劃和會議，幫助管理者養成目標導向的意識和檢查落實的習慣

 

實際上，如果績效考核只是一定時間的填表打分，往往會演化成管理者的填表表演，而我們知道，填表的本身并不能幫助員工提升績效。

 

為了更多地讓業務部門的管理者參與到績效管理中來，我們就需要把績效做成一個持續的流程，核心就是通過月度的工作計劃對年度的考核指標進行分解，轉化成每月的工作計劃制定和考核。

 

同時，為保證工作計劃制定的效果，需要通過會議的形式進行討論確定，由相關部門互相提建議，以達成橫向銜接的目的。

 

通過“月度計劃+經營例會”的形式，企業可以逐漸地幫助業務部門的管理者養成目標導向的意識和檢查落實的習慣，而這是在幫助企業營造績效導向的文化氛圍，提升管理者的績效領導力，這兩點恰恰是決定績效管理成敗的關鍵，非常值得投入時間。

 

結束語

 

在一開始操作績效管理的時候，管理者都會把它作為一項額外的工作負擔，拒絕承擔責任，變相應付工作，這其實也是正常的，畢竟改變一個人工作習慣的事情接受起來是需要一定時間的。

 

任何事情的改變都需要一個過程，這個時候需要企業老總堅定信心，需要人力資源部與直線管理者做更多的溝通，幫助直線管理者逐步做出改變，從任務的接受者變成主動的管理者，從要我做變成我要做。