客戶行業 電力行業

 

問題類型 人力資源管理

 

客戶背景

該電力公司成立于1999年3月11日，作為集團的全資子公司。2005年2月25日，按照集團改制重組方案，將電力板塊的大部分資產注入上市公司，并設立了中國某能源股份有限公司電力分公司，對納入上市范圍的電力資產進行統一管理。

 

該公司依托集團煤炭、電力、運輸一體化資源優勢，按照“點、線、面”相結合的發展戰略布局，重點在坑口、港口、路口和負荷中心，建設高效率、高參數、大容量火電機組。經過10多年的發展，公司形成了具有一定資產規模、資產優良、競爭力強的電力產業，成為具有相當影響力的跨地區、跨電網的全國性發電企業。

 

截止2010年底，該集團電力管控全資、控股、參股企業35家，業務發展主要分布在華北、東北、西北、珠江三角洲、長江三角洲等區域，資產總額1200億元，運營裝機容量達到2828萬千瓦。

 

公司成立以來，始終牢記國有企業“三大責任”即經濟責任、政治責任和社會責任，以國有資產的保值增值為己任，為國家創造價值；以履行企業使命促進區域經濟發展，為社會創造價值；以提供滿意的產品和優質服務，為客戶創造價值；以提供個人發展空間，提升生活品質，為員工創造價值；以“與鄰為善、與鄰為伴”承擔社會責任，為合作伙伴和公眾創造價值。努力建設“本質安全型、質量效益型、科技創新型、資源節約型、和諧發展型”企業，創建具有較強價值創造力和可持續發展力的國際一流發電企業。

 

企業問題與現象

隨著公司的擴張，人力資源管理難題已經成為該公司必須面對的問題。各子（分）公司的人力資源部門的經理和主管頻繁變動，新上任經理和主管各行其是，沒有統一的方向。

 

該電力公司以及各子（分）公司，建立并實施了薪酬考核制度。但是對人力資源的考核工作主要集中在人員配置和人員培訓方面，對人力資源崗位職責的考核還未全面開展。

 

由于各子（分）公司的業務相同，電力總公司人力資源部收歸了下屬單位的人事招聘權、調配權以及考評權，期望通過集權對下屬人力資源部實施過程管控，現實結果證明這種集權并不能達到該電力公司的人力資源管理期望。

 

華恒智信問題分析

該電力公司的人力資源的考核工作主要集中在人員配置和人員培訓方面，對人力資源崗位職責的考核還未全面開展。現有的考核辦法并不能真實反映各子（分）公司的人力資源管理工作及這些人力資源崗位的真實狀況。

 

華恒智信認為與很多公司的人力資源管理存在的問題不同，該電力公司的人力資源管理的主要問題在于人力資源部的成長與組織的成長脫節，即人力資源部的職責、流程和評價亟待改進，并與組織的總體管控相適應。

 

事實上，對任何一個期望提高自身人力資源管理水平的公司來說，評價只是一個方面，更主要的是要借助評價來提升管理水平。告訴評價對象怎么干和干成什么樣，即建立一個通過穩步提升企業人力資源管理實踐而改變企業人力資源能力的路線圖。

 

而華恒智信PCMM模型系統作為一個分級提升的結構，基于系統式的思維，將等級、流程、目標和管理實踐有機地融合為一體，為有效發揮企業人力資源整體效能提出了一種新的思路。結合該電力公司的自身情況給予實施，將為該電力公司提供一個通過穩步提升企業人力資源管理實踐而改變企業人力資源能力的路線圖。

 

華恒智信解決思路

華恒智信PCMM模型系統由AXX級、BXX級、CXX級、DXX級和EXX級5 個成熟度等級或進化階段組成。不同的等級具有不同的特征以及關鍵過程領域，具體如圖一。

 

 

XX電力公司的人力資源管理的主要問題在于在總公司人力資源部與子（分）公司人力資源部在人力資源管理實踐時存在著較大的不一致性，甚至幾乎沒有任何協同作用。這完全符合本模型的CXX層的概念。

 

華恒智信PCMM模型系統的結構框架由成熟度等級（Maturity Levels）、關鍵過程領域（Key Process Areas）、 目標（Goals）、關鍵實踐（Key Practices）等元素組成。成熟度等級說明了人力資源能力所處的成熟度級別，以及這一級別所應該達到的標準。關鍵過程領域是人力資源能力成熟度模型的一個重要組成部分，它標示出企業在既定的能力等級下，人力資源管理的關鍵過程領域。關鍵過程領域的目標是為使關鍵過程領域達到相應的程度與狀態所需要達到的具體目標。關鍵措施或是最佳實踐是某一關鍵過程領域中的具體管理措施的指南與標桿，是達到關鍵過程領域目標的參考。(如圖二)

 

 

華恒智信HR-CMM模型系統的關鍵過程領域是在等級之下的具體模塊。除AXX級外，每一成熟等級都包含3-7個關鍵過程領域，共22個關鍵過程領域。每一等級下的關鍵過程領域指出了這一等級需要關注的重點部分，是評價是否達到這一等級評估的焦點，也是人力資源實踐活動達到這一等級的指引。如圖一，CXX級的流程域包括能力分析、人力資源規劃、能力培養、職業培養、基于能力的管理實踐、工作小組培養和分享文化。

 

能力分析是識別企業經營活動所需要的知識、技能和流程能力，它們是人力資源管理實踐的基礎；人力資源規劃是在企業和單位兩個層面上按照當前和未來的經營需要協調人力資源；能力培養是不斷提高員工個人完成指定任務和責任的能力；職業培養是保證員工個人有機會培養實現其職業目標的能力；基于能力的管理實踐是確保所有的人力資源管理實踐都建立在培養人力資源能力的基礎上；工作小組培養是基于流程能力的勝任度組織工作；分享文化是確保企業內的信息流能夠把員工個人的知識融入到決策流程中，以獲得他們的支持。而這些與XX電力公司的需求完全吻合。

 

PCMM的成熟度等級與關鍵過程領域22個關鍵過程領域從橫向來說(如圖三)，與等級的特征緊密相聯系；從縱向來說，圍繞四條主線來展開：開發個人能力、建設工作團隊和文化、激勵與績效管理、人力資源整合。而這四條也是本案中的電力公司自身業務已日漸成熟后，人力資源管理也由過去業務擴張階段的人力供給轉向人力建設。即如何圍繞縱向四條來展開工作。

 

 

這些主線在不同的等級下，關注的焦點不同。人力資源能力提升的驅動因素與主要貢獻者也各不相同。(如圖四)

 

 

本案中，電力公司自身業務已日漸成熟，人力資源管理工作與業務策略過程來決定其工作所需的核心能力以及構成這些核心能力所需的知識和技能，并制定計劃以在整個組織開發這些能力。同時開發和獎勵其核心能力的提高并且利用這些計劃來提高績效。

 

華恒智信PCMM模型系統與其他成熟度模型更多不同在于，華恒智信PCMM模型系統根據關鍵過程領域設計了更多的量化數據作為指標，而關鍵問題及解決思路也將從這些量化數據提煉而出。

 

為此，華恒智信為XX電力公司設計了三步走的項目計劃：

第一步：首先將現有企業的人力資源狀態進行量化數據收集，評估和分析出現狀問題，根據成熟度模型得出人力資源等級與問題。

第二步：從目前主要的問題中提煉出關鍵問題及解決思路，根據解決思路提出參考成熟度模型等級，提出下一階段工作改進的努力方向。

第三步：根據組織的人力管理問題，通過魚骨圖等指標分解方式，結合人力資源部的組織分工形式，將人力資源具體改進內容，落實到人落實到崗，以提升組織績效。