導讀   

        在過去的50年里，績效管理制度已經成為了商業慣例。在全球范圍內，大多數企業都建立了績管理體系，但是只有3%的企業表示該體系能夠提供超額的價值。

在過去的50年里，績效管理制度已經成為了商業慣例。在全球范圍內，大多數企業都建立了績管理體系，但是只有3%的企業表示該體系能夠提供超額的價值。一半的人表示他們的管理體系仍需改進，如今有不少的企業仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績效導向的薪酬管理體系。

 

華恒智信資深顧問趙磊老師認為，目前企業通常績效評價系統有三個導向：

 

第一個階段是崗位價值導向：依據組織的崗位設置，通過評價不同崗位的相對價值使員工獲得薪酬，如同樣是助理，銷售類助理與人事類助理，通常是銷售類助理績效要高于人事助理，這里并非是個人能力的評估，而是崗位價值的評價導向。目前80%的企業采用這種的是這種評價方式。

 

崗位價值導向的薪酬體系的設計步驟可參照如下流程：工作分析→崗位價值評估→收入測算→等級、幅度、級差確定→與績效考核掛鉤→薪酬激勵方案形成。崗位價值評估的辦法有：

 

1.崗位參照法:即參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價值。

 

2.分類法：最早是美國聯邦政府開始使用，特點是能快速處理大量崗位。分類

法3.主要是將所有崗位按工作內容、工作職責的不同分類，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類一個崗位價值的范圍，并且對每一類里的工作崗位進行排序。

 

3.排序法：根據崗位對于組織做出的貢獻價值從高到低進行排序。該法適用于企業規模較小，崗位數量較少且崗位較穩定的企業。

 

4.評分法：是目前運用最廣泛的一種方法，對每個崗位采用定量的方法進行評價。

 

要素比較法：無須關心具體崗位的任職資格和工作職責，而是將所有崗位抽象為各個要素，一般抽象為智力、技能、體力、責任及工作條件等五種要素，并將要素分為不同等級，根據崗位對應要素和等級進行價值賦值。

 

第二個階段是業績導向，體現的是一種多勞多得，工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（關鍵績效指標），長期主要是EVA（經濟增加值）、BSC（平衡計分卡）。職能性人員要想采用這種評價方式，應明確其真正的業績是什么、明確價值所在。例如：KPI法符合一個重要的管理學原理——“二八原理”。即在企業中20%的骨干人才創造了公司80%的財富，該原理也適用于每個員工，80%的工作任務是由20%關鍵行為完成。因此，使用關鍵績效指標就要理解“關鍵”的含義，所謂關鍵，意味著不要面面俱到，意味著考核的指標具有挑戰性。在使用EVA財務評價時要明確EVA固然重要，但是不能完全替代非財務評價。在使用平衡記分卡時，盡量做到衡量目標的SMART原則，即目標是具體的（Specific）,目標是可衡量的（Measurable），目標是可達到（Attainable），目標是與公司和部門目標高度相關的（Relevant），目標是以時間為基礎的（Time-based）。

 

第三個階段是能力導向，能力是驅動一個人產生優秀績效的各種個性特征的集合，不同的能力有其具體的行為表現，盡管能力本身是抽象的，但其行為表現卻是可以觀察到的，能力導向主要體現出企業組織發展需要的能力，企業根據崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導和培訓，在滿足人崗匹配的基礎上激發員工潛力，可達到事半功倍的效果，正所謂“你可以教會一只火雞上樹，但不如直接找一只松鼠來得容易。”此外，企業應該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發展需要； 

 

華恒智信研究團隊認為，不同的企業應該根據自己的特點去選擇適合自身發展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關注的是客戶指標而非傳統的財務指標。總裁林斌說：“我們不把財務指標例如銷售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心……客戶對產品體驗的滿意度就是標準。同時，我們還有很多指標來提升員工和公司，例如做到手機維修一小時內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。” 再如谷歌，確實沒有KPI，不過，它有一個叫OKR（Objectives and Key Results）的玩意兒，意思是“目標和主要成果”。這個制度源自英特爾，谷歌創立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統下，員工制定一個目標（O），然后設定一系列“主要結果”（KR），用來衡量目標是否達成。其他公司也應該找到適合自己的以績效為導向的薪酬體系，總體而言，生產制造型企業多以崗位價值導向為主，業務、銷售類企業多采用業績導向評價系統，而創新性企業多以能力導向進行評估。

 

為建設更好的評估系統，華恒智信建議可以：第一、完善好數據記錄系統，使企業對員工的評價指標有大量數據進行支持；第二、建立系統的分析評估體系；第三、評價與獎勵分設系統，即做到表揚與獎勵分開。