管理故事：干貨丨基于三種導(dǎo)向的績效評價系統(tǒng)

在過去的50年里，績效管理制度已經(jīng)成為了商業(yè)慣例。在全球范圍內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)都建立了績管理體系，但是只有3%的企業(yè)表示該體系能夠提供超額的價值。一半的人表示他們的管理體系仍需改進(jìn)，如今有不少的企業(yè)仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績效導(dǎo)向的薪酬管理體系。

 

華恒智信資深顧問趙磊老師認(rèn)為，目前企業(yè)績效評價系統(tǒng)有三個導(dǎo)向：

 

第一個階段：崗位價值導(dǎo)向

 

依據(jù)組織的崗位設(shè)置，通過評價不同崗位的相對價值使員工獲得薪酬。如同樣是助理，銷售類助理與人事類助理，通常是銷售類助理績效要高于人事助理，這里并非是個人能力的評估，而是崗位價值的評價導(dǎo)向。目前80%的企業(yè)采用這種的是這種評價方式。

 

崗位價值導(dǎo)向的薪酬體系設(shè)計步驟可參照如下流程：工作分析→崗位價值評估→收入測算→等級、幅度、級差確定→與績效考核掛鉤→薪酬激勵方案形成。

 

崗位價值評估的辦法有：

 

1.崗位參照法：即參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價值。

 

2.分類法：最早是美國聯(lián)邦政府開始使用，特點是能快速處理大量崗位。主要是將所有崗位按工作內(nèi)容、工作職責(zé)的不同分類，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等，然后給每一類一個崗位價值的范圍，并且對每一類里的工作崗位進(jìn)行排序。

 

3.排序法：根據(jù)崗位對于組織做出的貢獻(xiàn)價值從高到低進(jìn)行排序。該法適用于企業(yè)規(guī)模較小，崗位數(shù)量較少且崗位較穩(wěn)定的企業(yè)。

 

4.評分法：是目前運用最廣泛的一種方法，對每個崗位采用定量的方法進(jìn)行評價。

 

5.要素比較法：無須關(guān)心具體崗位的任職資格和工作職責(zé)，而是將所有崗位抽象為各個要素，一般抽象為智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件等五種要素，并將要素分為不同等級，根據(jù)崗位對應(yīng)要素和等級進(jìn)行價值賦值。

 

第二個階段：業(yè)績導(dǎo)向

 

體現(xiàn)的是一種多勞多得，工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），長期主要是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、BSC（平衡計分卡）。職能性人員要想采用這種評價方式，應(yīng)明確其真正的業(yè)績是什么、明確價值所在。例如：KPI法符合一個重要的管理學(xué)原理——“二八原理”，即在企業(yè)中20%的骨干人才創(chuàng)造了公司80%的財富，該原理也適用于每個員工，80%的工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成。因此，使用關(guān)鍵績效指標(biāo)就要理解“關(guān)鍵”的含義，所謂關(guān)鍵，意味著不要面面俱到，意味著考核的指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。在使用EVA財務(wù)評價時要明確EVA固然重要，但是不能完全替代非財務(wù)評價。在使用平衡記分卡時，盡量做到衡量目標(biāo)的SMART原則，即目標(biāo)是具體的（Specific）,目標(biāo)是可衡量的（Measurable），目標(biāo)是可達(dá)到（Attainable），目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的（Relevant），目標(biāo)是以時間為基礎(chǔ)的（Time-based）。

 

第三個階段：能力導(dǎo)向

 

能力是驅(qū)動一個人產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合，不同的能力有其具體的行為表現(xiàn)。盡管能力本身是抽象的，但其行為表現(xiàn)卻是可以觀察到的，能力導(dǎo)向主要體現(xiàn)在企業(yè)組織發(fā)展需要的能力。企業(yè)根據(jù)崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導(dǎo)和培訓(xùn)，在滿足人崗匹配的基礎(chǔ)上激發(fā)員工潛力，可達(dá)到事半功倍的效果。正所謂“你可以教會一只火雞上樹，但不如直接找一只松鼠來得容易”。此外，企業(yè)應(yīng)該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發(fā)展需要。

 

華恒智信研究團(tuán)隊認(rèn)為，不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點去選擇適合自身發(fā)展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關(guān)注的是客戶指標(biāo)而非傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。總裁說：“我們不把財務(wù)指標(biāo)例如銷售額等當(dāng)成目標(biāo)和考核指標(biāo)，而是鼓勵員工以客戶為中心，客戶對產(chǎn)品體驗的滿意度就是標(biāo)準(zhǔn)。同時，我們還有很多指標(biāo)來提升員工和公司，例如做到手機(jī)維修一小時內(nèi)完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。”再如谷歌，確實沒有KPI，不過，它有一個叫OKR（Objectives and Key Results）的玩意兒，意思是“目標(biāo)和主要成果”。這個制度源自英特爾，谷歌創(chuàng)立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統(tǒng)下，員工制定一個目標(biāo)（O），然后設(shè)定一系列“主要結(jié)果”（KR），用來衡量目標(biāo)是否達(dá)成。其他公司也應(yīng)該找到適合自己的以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，總體而言，生產(chǎn)制造型企業(yè)多以崗位價值導(dǎo)向為主，業(yè)務(wù)、銷售類企業(yè)多采用業(yè)績導(dǎo)向評價系統(tǒng)，而創(chuàng)新性企業(yè)多以能力導(dǎo)向進(jìn)行評估。

 

為建設(shè)更好的評估系統(tǒng)，華恒智信提出三個建議：第一，完善好數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng)，使企業(yè)對員工的評價指標(biāo)有大量數(shù)據(jù)進(jìn)行支持；第二，建立系統(tǒng)的分析評估體系；第三，評價與獎勵分設(shè)系統(tǒng)，即做到表揚(yáng)與獎勵分開。