企業該如何培養出“大魔王”？

導讀   
 

中國乒乓球隊一直很強大，甚至被認為是“獨孤求敗”。自1988年漢城奧運會以來，共獲得25枚金牌，自1959年世界乒乓球錦標賽以來，共獲得單項冠軍90次，團體冠軍38次，更是多次包攬“男單”、“男團”、“女單”、“女團”金牌，被稱為“夢之隊”。

 

在這屆里約奧運會中，有顏值有實力的馬龍張繼科依舊讓我們驕傲，打哭福原愛的李彩霞也大放異彩，甚至也被冠以新的“大魔王”的稱號。在為這些肩負榮光的運動員鼓掌喝彩的時候，我們也要知道“臺上一分鐘，臺下十年功”。這些選手都是經歷了異常殘酷的訓練才得以“功成名就”。例如，他們的訓練包括一般身體訓練，即速度、靈敏、力量、耐力、柔韌性等項目，專項身體練習有反應力、提高步法移動速度、提高擊球動作速度等一系列訓練，而且運動員往往要長時間地循環訓練。

 

類似地，運動員需要接受分門別類的訓練，在企業這個“競技場”，員工也需要系統的培養模式。那么企業如何才能將人才培養成高技能的“大魔王”呢？具體可以從哪幾個方面著手呢？人力資源專家華恒智信結合多年的咨詢實踐給出以下幾點建議：

 

第一，將人才培養寫進戰略

 

在知識經濟時代，企業首先需要樹立“人才第一”的價值理念。例如，三星“人才第一”價值觀位列五大核心價值觀之首。其次，核心人才數量、素質、結構應該來源于人力資源規劃，而規劃則應由企業戰略分解而來的人力資源管理戰略得到。

 

第二，識別人才

 

雖然人才培養能夠為企業帶來可觀的增值，但企業礙于生產經營等“一線”工作，用于人才培養的預算有限，不可能對每個員工都“雨露均沾”。另外，二八原則也可以解釋人才結構。因此，企業首先應該識別核心人才，將80%的水澆到20%的花身上。核心人才具有以下兩個基本特點：一是能為企業帶來價值，而是稀缺性。二者缺一不可。衡量為企業的增值效應可以由績效考核得出，這種績效優異的人才也被稱為A類人才。

 

另外，是否是核心人才還取決于企業的發展方向，例如，在互聯網的風口之下，信息技術人才則是被青睞的對象。

 

第三，人才培養三步走

 

核心人才本身具備一定的知識技能，因此培養主要是定制化的查漏補缺。華恒智信認為可以采取以下三個步驟：

 

1、構建“大牛”勝任力模型

 

識別“大牛”的關鍵行為：主動精進工作，他們會自覺利用工作外時間不斷學習，思考高效的工作方式；將更多的時間、精力放在更有利于企業增值的任務上；愿意主動承擔有挑戰性的工作。

 

2、找出行為差距

 

采取“測評+反思”的方法幫助現存人才發現提升點。測評以自評為主，讓員工自己找出差距，再進行反思：我是否有與“大牛”類似的關鍵行為，有哪些？又缺哪些？一個注意點是這個方法不是一次性的，而是在人才學習提升過程中持續進行。

 

3、采取行動幫助提升

 

掌握關鍵行為不可一蹴而就，而是應當循序漸進，多管齊下。企業在填補人才差距時也需要區別不同人才，分層分類地設計培養體系。

 

對于現有人才的培養的主要方式是培訓。在實施培訓時，華恒智信建議基于能力模型開發培訓課程體系。能力模型包括組織通用課程，領導力課程，基于職位族群勝任力模型的課程以及專業課程。開發課程可以建立學習路徑圖，即從知識性教材開始；逐漸融入標桿企業和本企業案例，并將課程體系與能力體系、崗位體系聯結；然后逐步交互化。

 

對于后備人才的培養主要是有針對性的中長期培養。培養的手段主要有以下幾種：導師制、輪崗和企業大學。企業大學也可以引進o2o模式，線上在移動端發布資料，人才可以隨時隨地學習，線下面授培訓，咨詢疑難困惑，討教實際操作技巧，然后將線上汲取的知識同化。線上線下形成一個學習的閉環。

 

第四，結合其它管理措施

 

人才培養不能僅僅關注手段，還需要與整個管理體系聯動。例如，企業需要營造學習型組織氛圍；對人才的任職資格標準進行評價；應用針對于人才的特殊薪酬福利政策進行激勵；在出現問題時有相應的負責人進行溝通。