99%老板都忽視的問題：人都沒招對，還談啥基業長青
2018-02-25 11:21 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀： 次
美國紅帽公司最出名的產品是LINUX操作系統。這是一個很神奇的公司。
LINUX作為開源軟件的先驅，充分體現了互聯網的分享精神。它也是全世界唯一一家收益如此之高的純粹的開源公司。為什么同樣有很多企業強調去中介，卻只有紅帽行得通呢？
原因很多，但核心是99%的老板最容易忽視的第一步——招對的人。
現實很殘酷，正如美國第一資本投資國際集團公司首席執行官理查德·費爾班克所說的那樣：“大多數公司中，人們用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤。”
什么才是對的人？
所謂對的人，就是不論你的公司是賣化肥農藥，還是開發核潛艇，他們愿意留下來，相信你給的愿景，每個人都更賣力地工作。
對于每個公司來說，最關鍵的是樹立一個目標，并尋找對這個目標感興趣且有能力的人。
黃金圈理論的發明人西蒙·斯涅克曾經說過：偉大的公司從來都不會去招募技術最好的人，然后激勵他們前進。它們會招募那些已經有進取心的人，然后賦予他們靈感。
在他的眼中，人分為兩種：有進取心的和沒有進取心的。對于有進取心的人，你只需要給他們一些高于工作本身的信念，他們會非常積極主動。而沒有進取心的人，他來工作可能只是為了那份薪水，即便他個人的技術能力很棒。
阿里巴巴在最初創建的時候，即便公司已有四五百人的規模，但無論何人加入，馬云都會親自面試。
馬云多次強調“多花時間在人身上才是最大的投資。”他說，很多公司會花費大量的時間，在評估員工的表現和應得的年終獎上，評估過程也耗費了大量的精力和金錢。但是，如果“料”取錯了，入職以后不管如何努力教導都沒有用。
從培養制到選拔制
紅帽公司管理系統遵循的第一條原則就是“因為想來，所以加入”。
紅帽CEO說，開放式組織最大的特點是去中心化、權力下放。權力下放就意味著模糊性，往往新員工并沒有明確的方向。對于一些習慣了被安排的人來說，紅帽顯然是一個不合適的工作。
因此，紅帽會在招人的環節花費非常大的精力，他們會花費相當多的時間去尋找最適合這個組織的人。
紅帽作為開源軟件的鼻祖，他們的目標是通過技術改變世界，紅帽的員工畫像是：他們不信任專業軟件公司中坐辦公室的工程師們，不愿意把工作完全交給他們來做，希望自己能夠影響科技創造的過程……
那怎樣才能選出這樣的人呢？
傳統的面試雖然能夠衡量出應聘者的個人技能和工作經驗，但是文化的契合度在面試環節其實很難做出準確評測。
于是，紅帽發展出了一套推薦機制。因為他們深信人以群分，物以類聚，員工的朋友圈就是理想員工最大的潛力池。目前，在整個紅帽通過內部推薦的員工占據新員工中比例一半還多。
除了推薦制，面試的問題也都是精心設計的。吉姆說，每次他面試都會問對方對老東家的一些非常具體的問題，比如營收情況、競爭對手等等。他深信，一個對自己工作之外毫無好奇心的人是不可能有強烈激情的，而激情是紅帽最需要的一種品質。
哪怕一個人此前對開源完全不了解，只要他曾經對某件事兒非常有激情，吉姆也會考慮，因為他相信，紅帽能夠讓一個有激情的人把熱情轉移到開源軟件上來，卻沒有辦法把一個本身就毫無好奇心的人變得積極進取。
這和華為很像，華為不僅有技術面試、綜合面試、英語口語，還會有網測。網測基本上就是測量一個性格等深層次的，看是否與華為追求的氣質相吻合。曾經有朋友應聘過華為的銷售崗。面試官會一直追問各種細，以此判斷你是否是一個不輕言放棄的人。
2012年，任正非宣布，華為的人才模式要從培養制轉變到選拔制。以下是他原話：
“華為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。為什么我們后繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制問題。以后我們改成“獲取”、“分享”。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。
婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。公司的內部政策也從培養制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來干就行了。”
阿里也好，華為也罷，這些中國頂尖的公司卻從未想過去招聘最頂尖的人才，因為他們都深信：好的員工從來都不是最貴的，而是最對的。
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