毋庸置疑，GE是全球領導力培養(yǎng)的標桿。從80年代中期開始，時任CEO杰克·韋爾奇認識到必須要強化領導力發(fā)展，于是對克勞頓村（GE大學）進行了大規(guī)模的改造，對領導力培養(yǎng)目標、內(nèi)容和方式進行了徹底的改革。以下是來自GE領導人才培養(yǎng)的8個最佳實踐。

 

一、領導者是公司最重要產(chǎn)品

 

GE認為，自己最擅長的事情，就是培養(yǎng)領導者。GE由于長期重視領導人才的培養(yǎng)，不但懂得人力資源是信息時代企業(yè)最重要的資源，而且懂得領導人才作為企業(yè)的核心人力資本必須放到首要位置來考慮，堅持“領導者是公司最重要產(chǎn)品”的理念。松下公司曾提出“造產(chǎn)品先要造人”，而GE公司更進了一步，實行了“造人先造領導者”的信條。一流的企業(yè)要有一流的領導者，不可能由二、三流的領導人去領導一流企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來發(fā)展方向與前途，是一項十分重要的管理，可是正確的企業(yè)戰(zhàn)略既來自領導者，也需要領導者去實施、實現(xiàn)，否則就會落空。

 

二、領導力發(fā)展的五項基本原則

 

這些原則為GE指明了在培訓管理中企業(yè)最重視和應遵循的是什么，從而使領導人才培養(yǎng)有了清楚的方向和可操作的行為規(guī)范，而不至于落為空泛的理念：

 

❶ 招聘聰明而有進取心的優(yōu)秀人才；

❷ 創(chuàng)建強有力的績效文化，以績效作為評價人的標準；

❸ 不僅看業(yè)績，也要看價值觀，用誠信、注重業(yè)績和渴望變革的共同價值觀去規(guī)范管理者的行為；

❹ 為管理者(特別是年輕管理者)提供表現(xiàn)機會，同時也提供培訓機會；

❺ 建立一套完整的人才評估、獎懲、升遷制度。

 

細心觀察，我們還可以從這些看似簡單的原則中發(fā)現(xiàn)一些不同尋常的做法：

 

不急于招聘有經(jīng)驗的人：GE公司挑選人才的標準是聰明、有進取心，顯示出該企業(yè)重視所招聘員工的基本素質(zhì)和個性特征，它并不急于直接從市場中獲得有經(jīng)驗的人才去填補職位空缺，而走的是一條費力的、擇優(yōu)才而精心培養(yǎng)的道路，為企業(yè)尋找符合長期戰(zhàn)略需要的人才；

 

重視培養(yǎng)價值觀：GE重視通過培訓讓員工接受企業(yè)的文化和價值觀，讓他們與企業(yè)融合在—起，而不單單強調(diào)員工對知識、技能的接收；

 

建立科學的機制：GE建立了完善的評估、獎懲、升遷制度，使培訓管理得到了有力支撐，而不是人才培養(yǎng)與其他人力資源管理脫節(jié)，使員工缺乏能力提升的積極性。這套原則使培訓管理更加細化，保證了GE公司的領導人才培養(yǎng)既有明確的方向，又有很高的效率。

 

三、給人才培養(yǎng)提供充足的財力支持

 

這是杰克·韋爾奇重視人才最好的寫照，不像國內(nèi)的有些高管嘴巴上說重視培養(yǎng)，但是真拿錢的時候卻變了味道。當年韋爾奇上任之初一邊大張旗鼓削減業(yè)務、裁減人員，一邊卻頂住被人譏諷為“中子杰克”的嘲笑，撥款4600萬美元修繕克勞頓村，這的確需要勇氣、遠見和堅毅的決心。后來克勞頓開發(fā)管理學院被人譽為商界的哈佛商學院，成為GE公司發(fā)動改革和經(jīng)營人力資本的中心，證明其投資所創(chuàng)造的價值是難以估量的。企業(yè)要舍得為培養(yǎng)人才花錢，否則人力資本的投資就是一句空話。

 

四、內(nèi)部為主從基層培養(yǎng)的策略

 

 

中國企業(yè)的領導力培養(yǎng)喜歡直接培養(yǎng)高管，而GE公司的內(nèi)部培養(yǎng)是從基層培養(yǎng)做起，GE公司的哲學是每一個進入公司的員工都是領導者，他們領導自己的思想、行動和主張，員工要想在GE獲得成功就必須朝領導者努力，企業(yè)也應當為他們提供管理開發(fā)培訓課程。GE向基層員工提供的管理開發(fā)課程有許多種，但是并不是硬性規(guī)定的，員工可以自行選擇想要上的課程。

 

五、高層領導親自掛帥

 

中國的多數(shù)企業(yè)培訓管理是人力資源部門的事，而在GE公司培訓管理不僅是人力資源職能培訓部門的職責，也是企業(yè)領導者要抓的重要工作。這對人才培養(yǎng)效果的差別是非常大的，高層領導不但要為經(jīng)理人員講授課程，而且還要參與培訓人員的選拔，這是GE公司培訓文化的一大特色，也進一步顯示出其領導者在行動上對人才理念的真誠實踐。韋爾奇在親自授課方面更是身先士卒，他承擔了4門課，幾乎每周都要到克勞頓管理開發(fā)學院講一次課，一講就是幾個小時。在21年中先后教了1.8萬名經(jīng)理人員。韋爾奇先生有三點是值得所有管理者學習的：

 

管理者除了要親自授課，還要參與到員工的績效評估中，從中識別和甄選人才；

管理者要參與到課程研發(fā)中，確保課程與業(yè)務高度的結(jié)合；

要適時的培養(yǎng)企業(yè)的內(nèi)部講師隊伍，保證人才培養(yǎng)的連續(xù)性。

 

六、采取“干中學、學中干”的培養(yǎng)方法

 

 

GE公司的培訓之所以非常有成效，還在于該公司在領導人才培養(yǎng)中采取了“干中學、學中干”的方法，不僅通過培訓向?qū)W員提供知識與技能，而且努力把課堂與企業(yè)實際問題結(jié)合起來，讓他們能將學到的知識技能變?yōu)樵诓淮_定環(huán)境中處理實際問題的本領。為了把“學”與“用”結(jié)合起來，GE公司主要抓了兩個方面:

 

►一是在培訓中力求理論與實際相結(jié)合；

►二是向接受過培訓的人提供進一步發(fā)展的鍛煉機會。

 

在理論與實際相結(jié)合方面，GE公司的培訓并不是簡單把案例帶到課堂來討論，而是采取了三個有效的措施：

 

七、完善培訓管理制度

 

人才培養(yǎng)是一項專業(yè)性很強的管理工作，它不僅本身涉及多種專業(yè)技術，而且還和其他的人力資源管理工作密切相連。GE公司之所以能夠在領導人才培養(yǎng)上取得顯著成績，還在于它的人力資源管理者很好掌握了各項培訓與人才開發(fā)技術，建立了配套的人力資源管理制度，形成了嚴密的培訓體系。為了使培訓的內(nèi)容與現(xiàn)實的商業(yè)競爭密切結(jié)合，GE公司在領導開發(fā)計劃制定之前首先要對公司內(nèi)外的領導者進行培訓需求調(diào)查，確定當前領導者需要進行什么培訓，有的放矢地開展培訓，而不是盲目地根據(jù)固定的課程計劃安排培訓。

 

在課程設計過程中，克勞頓管理開發(fā)學院卻非常重視引進專家，不僅請培訓專家授課，而且與大批學者保持著密切的合作關系，領導者親自授課時也要由專家來幫助營造恰當?shù)男袨閷W習環(huán)境，使領導者能在講課中與受訓者一起分享經(jīng)驗、掌握通過解決實際問題去學習的方法。

 

為了保證培訓效果，GE公司還針對培訓課程普遍建立了對照檢查“行為變化”的評估制度，即使用360度信息反饋收集受訓人員在培訓前、培訓剛結(jié)束和培訓6個月后的行為變化情況，通過對照行為變化來了解課程的長期效果，不斷對課程進行改進。

 

八、GE培養(yǎng)文化的啟示

 

分析GE公司的領導人才培養(yǎng)經(jīng)驗，可以清楚看到該公司的領導人才培養(yǎng)非一日之功，僅僅幾項有效的措施也不可能起作用，它靠的是一整套各部分互相支撐的完整體系：既有堅定的理念、細化的具體原則和充足的財力支持，又有正確的開發(fā)策略、領導者和員工的真誠實踐、獨特而有效的培訓方法、完善的制度和配套措施，這些東西不是孤立存在的，而是通過公司上上下下的日常經(jīng)營活動有機整合在一起的，從而形成了一套別人難以模仿的人才培養(yǎng)文化。

 

當我們試圖從某一兩方面來學習GE公司的領導人才培養(yǎng)經(jīng)驗時，似乎是容易，可是要整體上運作這一套東西就困難了。可見管理不僅是制定程序化的模式、方法，而且也包括將有理念、有目標、有情感的人的活動與程序化的模式、方法結(jié)合起來，這是一種更高層次、全面系統(tǒng)的管理。

 

來源：HRSalonCN