查蘭：

企業領導人首先要改變思路，要換個角度來思考這個問題，即如何加速關鍵人才的培養和成長。這意味著什么？意味著企業領導人要做好4件事。

 

第一，要定期、持續地與他們溝通，看看在日常工作中，什么事情會讓他們煩心，什么事情會帶來特別大的挫敗感，在哪些方面他們需要幫助。

 

第二，要密切跟進他們的個人成長，看看他們在哪些技能方面有所提升，下一步需要怎樣的培養。為幫助其快速成長，應當把他們安排到什么樣的崗位，需要讓他們承擔什么樣的職責？

 

第三，要做好自身心態的調整。有能力的人，尤其是那些在關鍵崗位上，做的比較成功的人，肯定是各家企業競相追逐的對象。對于一些特別有潛力的人，他們很可能會被其他的企業挖走，去做企業的高管，甚至是企業的CEO。這是一件再正常不過的事，你無法阻止這樣的事情發生。當這樣的事情真的發生時，你要做的是祝賀他們、鼓勵他們。

 

第四，也是最為重要的是，要做好必要的準備。既然優秀人才的離職是難以避免的常態，我們就更要做好后備人才的培養。

 

楊懿梅：

 

關鍵人才的離職，會讓很多企業領導人感到困擾、難過，甚至是背叛。他們往往會陷入自責，覺得肯定是自己哪里做得不夠好，怎么早沒有發現一點端倪；有時也會陷入指責，覺得是張三這個小子忘恩負義。

 

查蘭曾給我講過一個關于杰克•韋爾奇的故事。當時韋爾奇還是通用電器公司GE的董事長兼CEO，公司某一業務板塊的負責人剛被其他公司挖走，就任那家公司的CEO。韋爾奇與查蘭聊天時，正好說起這事。查蘭以為韋爾奇會多少有些許不快，畢竟這位被挖走的高管已在GE工作多年，不僅身居關鍵崗位，而且也是公司長期以來著力培養的領導人才。但韋爾奇卻出人意料地說：“這是多好的事啊!”言下之意，我培養多年的人，還真是不錯！驕傲自豪之情，溢于言表。

 

我想，韋爾奇先生能有這樣的反應，不光是因為他的心態、他的格局，更重要的是，他有強大的體系支撐。在GE，領導梯隊的建設、高潛力人才的培養以及關鍵崗位的后備，都有非常成型的體系。任何崗位、任何人離職或出現特殊狀況，都能在24小時之內安排好繼任者，其中包括韋爾奇自己，公司的一把手——董事長兼CEO。這樣的傳統，保持至今。