團(tuán)隊(duì)激勵(lì)怎么辦？積極鼓勵(lì)不能少

很多HR告訴圈兒，發(fā)展人際關(guān)系的秘訣是“用心+花時(shí)間”。良好的人際關(guān)系來(lái)自于良好的溝通能力，亦即自我溝通的能力和與他人溝通的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的工作環(huán)境和氣氛，就要讓每一個(gè)人感覺(jué)到自己很優(yōu)秀，讓每一個(gè)人都覺(jué)得受到了肯定。

1做出尊重并接受團(tuán)隊(duì)成員的舉動(dòng)

 

希丁克并不是韓國(guó)隊(duì)的第一個(gè)外籍教練。

 

之前的10名外教，名氣絲毫不亞于希丁克，但是他們大都沒(méi)能像他那樣，把自己的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)成功嫁接給韓國(guó)國(guó)家隊(duì)。

 

其原因之一，就是教練觀念的差異性。

 

希丁克獨(dú)特之處是他擁有“開(kāi)放的頭腦”。之前的外國(guó)主教練大部分都無(wú)法適應(yīng)韓國(guó)文化，經(jīng)常和球員或球隊(duì)發(fā)生小沖突。

 

希丁克的“開(kāi)放頭腦”和超強(qiáng)的適應(yīng)能力是荷蘭人的普遍特點(diǎn)。國(guó)土面積不過(guò)韓國(guó)五分之二的荷蘭，國(guó)家雖小卻很強(qiáng)大。為了生存，荷蘭人要同英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)等周邊強(qiáng)國(guó)保持非常友好的關(guān)系，所以他們比較開(kāi)放。

 

希丁克經(jīng)常會(huì)有意無(wú)意地和助理教練們開(kāi)玩笑，從新聞發(fā)布會(huì)出來(lái)，他會(huì)像個(gè)職業(yè)摔跤手一樣，用手臂扣住助理教練的脖子前后搖動(dòng)，營(yíng)造輕松的氣氛。

 

這對(duì)于不敢大聲說(shuō)話的韓國(guó)國(guó)家隊(duì)教練來(lái)說(shuō)，是難以想像的。

 

為了拉近和球員、教練們的距離，轉(zhuǎn)移訓(xùn)練場(chǎng)地時(shí)，他一直和球員坐同一個(gè)大巴，而且一定帶上一個(gè)韓國(guó)教練，在車上談天說(shuō)地。為此，足協(xié)只好把專門給他準(zhǔn)備的小轎車取消了。

 

剛開(kāi)始時(shí)，希丁克連球員名字中姓“樸”和姓“金”都無(wú)法區(qū)別，他利用一眼可以看到所有球員的進(jìn)餐時(shí)間，背熟了所有球員的名字，不到一周的時(shí)間，就完全熟悉了所有球員的名字和長(zhǎng)相。

 

韓國(guó)有很多人都姓金，因此他就給所有人起了容易記住的外號(hào)，比如“小金”、“大金”，還有“德語(yǔ)金”、“壓力機(jī)金”、“金司機(jī)”。除了姓金以外，其它姓氏的人不過(guò)一兩個(gè)，就直接叫姓。他說(shuō)國(guó)家隊(duì)物理治療師長(zhǎng)得像印地安人，就起了個(gè)外號(hào)叫“印地安”。

 

我接觸過(guò)當(dāng)今幾位著名的企業(yè)家和演藝明星，他們給我最深刻的印象就是——哪怕只要與他接觸幾秒鐘，你也會(huì)很強(qiáng)烈地感受到他很重視你很尊重你，讓你在他身邊感到很有價(jià)值……這也許就是他們之所以能夠成名成家的原因吧.

 

總裁最重要的工作就是“溝通員工”你沒(méi)有跟領(lǐng)導(dǎo)者或是基層干部溝通的時(shí)候你的訊息會(huì)不準(zhǔn)確公司就很難有一個(gè)流通的管道把正確的訊息傳遞到你這里這時(shí)候你做的很多企業(yè)的決策都會(huì)是錯(cuò)誤的

 

2打破阻擋每一個(gè)成員之間溝通的障礙

 

上任初期，希丁克對(duì)韓國(guó)球員按年齡排出的序列感到很驚訝：

 

“有一天早上訓(xùn)練結(jié)束后，我看他們按年齡順序分坐了三個(gè)桌子，年紀(jì)小的球員和年長(zhǎng)的球員之間不說(shuō)一句話；拿飯菜時(shí)，也按年齡順序排隊(duì)，一直到吃完飯，互相沒(méi)說(shuō)過(guò)一句話！像這樣沒(méi)有一點(diǎn)溝通的球員，是不能在一個(gè)隊(duì)參加比賽的！”

 

問(wèn)題是：這種“年齡排序”法，不僅體現(xiàn)在進(jìn)餐時(shí)，在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上也表現(xiàn)突出！

 

希丁克來(lái)之前，韓國(guó)球員在比賽場(chǎng)上幾乎沒(méi)有什么溝通。他們從來(lái)不場(chǎng)上交流“往哪兒傳球”，“盯住對(duì)手的哪個(gè)人”，“誰(shuí)負(fù)責(zé)哪個(gè)位置”……

 

雖然韓國(guó)隊(duì)的速度快，組織力也不錯(cuò)，但球員們之間整天不說(shuō)一句話，只會(huì)拼命奔跑。誠(chéng)實(shí)的訓(xùn)練態(tài)度雖然好，但是沒(méi)有交流，對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作不會(huì)有任何幫助！

 

年紀(jì)小的球員都只顧盯著自己眼前的球，不知道更重要的是應(yīng)該查看周圍，掌握隊(duì)友的位置，相互交流后再移到下一個(gè)位置。

 

“韓國(guó)球員在技術(shù)上絕對(duì)不遜色于歐洲球員，但是在溝通上不積極，沒(méi)有創(chuàng)意。特別是年紀(jì)小的球員總期待前輩能幫他們做一些事。在自己創(chuàng)造踢法的年紀(jì)，卻觀望別人，這太不像話了！”希丁克堅(jiān)決認(rèn)為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈L(zhǎng)幼秩序是“先進(jìn)足球”的絆腳石。

 

互聯(lián)網(wǎng)的誕生為什么能倍增世界文明發(fā)展的進(jìn)程?因?yàn)?a href='http://m.elinglong.com/CEOkecheng/Hlw/' target='_blank'>互聯(lián)網(wǎng)讓人與人之間的溝通一下變得沒(méi)有了階級(jí)之分沒(méi)有了長(zhǎng)幼之分沒(méi)有了國(guó)界之分……使得假的信息很難長(zhǎng)久，也很難有障礙去阻隔有質(zhì)量的、真實(shí)的、有效的信息�；ヂ�(lián)網(wǎng)帶來(lái)的“民主”會(huì)讓好人好事馬上顯現(xiàn)出來(lái)，也會(huì)讓壞人壞事立馬傳遍天下.

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功70%以上決定于他的溝通及人際關(guān)系的能力所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者一定要練習(xí)公眾演說(shuō)及溝通能力要用心了解各種人的思考模式及透徹地了解人性

 

3用“水平式溝通”來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

 

足球比賽和一個(gè)人踢球完全不同！只有和別人分享自己的想法，才能說(shuō)是在比賽。

 

從心理上依賴前輩，就不能在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上正確地跑動(dòng)。所以，希丁克認(rèn)為韓國(guó)球員“不負(fù)責(zé)任”！

 

為了解決隊(duì)員間溝通不足，希丁克提出了一系列要求：

 

不許球員間再使用“大哥”這樣的稱呼，“運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的對(duì)話不許使用尊稱！”他還要求：年輕的球員不論在戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練還是在比賽中，都要經(jīng)常和前輩開(kāi)口說(shuō)話。吃飯時(shí)，要前后輩穿插坐在一起，希丁克也和球員坐一個(gè)桌子，隨意地交談。按摩時(shí)也不要前輩先按，而是誰(shuí)先到房間誰(shuí)先按。安排宿舍時(shí)他故意把前后輩球員安排在一個(gè)房間，讓他們相互了解。

 

如果比賽中，球員半句話不說(shuō)，只是奔跑，他就會(huì)大為發(fā)火……

 

希丁克要求“呼叫踢法”的目的，是因?yàn)榍騿T之間的相互協(xié)助，“說(shuō)話總比腿更快，更靈活”。

 

同時(shí)，希丁克還強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員每一個(gè)人要主動(dòng)和自己雙向溝通。他要求球員們?cè)撟穯?wèn)的就要追問(wèn)到底：“不要只按主教練的意思去做，假如與你自己想法不符，該追問(wèn)主教練的，照樣要問(wèn)！”他認(rèn)為只有這樣才能給球隊(duì)帶來(lái)發(fā)展。

 

只要一有空，希丁克就會(huì)大聲喊：

 

“大聲說(shuō)話！喊出來(lái)！”“……要不停地懷疑和追問(wèn)，為什么要做這種訓(xùn)練?……憑什么主教練的話就要無(wú)條件服從?……”

 

球賽時(shí)，主教練和球員無(wú)法交流，所以訓(xùn)練時(shí)，就要把你感受到的東西馬上說(shuō)出來(lái)討論，這樣才會(huì)進(jìn)步！效果才會(huì)明顯！……”

 

通過(guò)一系列的“溝通訓(xùn)練”，希丁克順利把球員與球員之間，球員和教練組之間的自上而下的“垂直式溝通”“金字塔式溝通”，靈活轉(zhuǎn)化為自下而上的“水平式溝通”“距陣式溝通”。

 

順暢的雙向溝通模式成為了習(xí)慣后，希丁克所強(qiáng)調(diào)的“享受比賽”和“用腦踢球”的環(huán)境，開(kāi)始在韓國(guó)隊(duì)中形成氣候，訓(xùn)練場(chǎng)上氣氛馬上歡快起來(lái)。

 

郭士納：發(fā)現(xiàn)IBM的核心競(jìng)爭(zhēng)理念

 

1993年4月1日，愚人節(jié)，郭士納接手IBM。雖然對(duì)IT行業(yè)知之甚少，但郭士納每天都和員工、客戶泡在一起。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)這個(gè)危機(jī)重重的公司到處彌漫著無(wú)視市場(chǎng)變化的企業(yè)文化。

 

客戶服務(wù)的作用越來(lái)越重要，但I(xiàn)BM人卻始終自滿于“技術(shù)”優(yōu)勢(shì)；面對(duì)最新崛起的個(gè)人電腦，“鴕鳥”經(jīng)理們死抱著巨大的商用電腦不放。結(jié)合IBM既定的三大企業(yè)文化理念，郭士納提出：必須要改變過(guò)去“把發(fā)明當(dāng)成一切”的想法！把原來(lái)公司理念中放在最后的“最完善的客戶服務(wù)”改放在了第一位， 強(qiáng)調(diào)并以此作為核心競(jìng)爭(zhēng)理念!

 

通過(guò)郭士納的行動(dòng)和強(qiáng)硬的言論力量，到2003年，IBM扭轉(zhuǎn)了10年前的危險(xiǎn)境況，成為了全世界最大的軟件王國(guó)，軟件系統(tǒng)產(chǎn)品年銷售額高達(dá)130億美元。

 

帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，別只看重那些看得見(jiàn)的常規(guī)要素，如：人員、系統(tǒng)、權(quán)限和職位等；很多看不到的要素：理念、文化、價(jià)值觀等，才是決定行為的核心因素。

 

勇于改革舊的文化，引入新的文化并形成制度，擁有不斷積極溝通,馬上溝通的勇氣，才是讓業(yè)績(jī)倍增的關(guān)鍵。

 

智慧的“空降司令”到一個(gè)新團(tuán)隊(duì)時(shí)，一定會(huì)懷抱：“要改革！但不要革命！”的心態(tài)去展開(kāi)工作。“改革”是在尊重前文化的基礎(chǔ)上邊做邊調(diào)整邊改進(jìn)……不傷元?dú)狻?ldquo;革命”是不管他三七二十一連根拔起一個(gè)舊世界……玩不好就會(huì)“讓‘樹’在運(yùn)途中死去。”（來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)）