創業公司管理中有一個常見的笑話，部門經理說，想要員工高效工作就多給錢，創始人說，我要是有這么多錢，我還創什么業。那么，問題出現了，沒錢的團隊如何激勵？

　　周末受邀參加騰訊視頻《我們15個》欄目的觀察者沙龍，與節目制片人以及各位嘉賓相約在平頂之上。沙龍從政治、管理、心理等方面進行了多角度的探討，有趣的是沙龍的話題漸漸從“是什么”和“為什么”轉為“怎么辦”，甚至是如果我們這些觀察者投身平頂會“怎么辦”。

　　今天的平頂之上，就像一個創業團隊一樣，每個人都可以給自己找到事情做，每個人都有能為自己的事找到幾個理由，生存沒有問題，拼搏毫無動力。

　　那么，如果我是平頂上團隊中的管理者面對這樣一潭死水的團隊氛圍，我會怎么辦？接下里讓我們通過《我們15個》作為案例，來學習沒有錢的情況下，如何用凝聚團隊、激勵團隊、達成目標。

　　共同來學習一下：作為一個缺錢的團隊管理者，如何用心激勵，塑造一支有戰斗力的退伍。

 

一、關注是凝聚團隊的起點

 

　　想要凝聚團隊，管理者首先要做的事是了解和分析團隊成員的現狀。為什么團隊會失去目標和責任。

 

　　平頂之上的第一任隊長鬼哥，像多數傳統管理者一樣，強調權力，強調控制。洛汐的激情和創意，劉富華對目標的責任感，小寶的規劃和推動，以及平頂上其他人的默默付出，管理者鬼哥心中卻只有服從和反叛兩個選擇。當付出不被關注，不被認可，只需要站隊就可以的時候，團隊成員就會失去目標和責任，團隊也就失去了靈魂。

 

　　心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）在《工作與激勵》中，反復提及團隊管理者必須關注員工的需求，只有基于需求的激勵才有效果。

 

　　如果我是平頂的管理者，我會從關注每個成員的需求入手。

 

　　1. 觀察、溝通、記錄。

 

　　在每天的工作之余，會抽出時間觀察其他成員，并與他們逐一溝通，了解他們的處境，感受他們的壓力，最重要的是記錄下他們自認為或我發現的最有亮點和價值的工作。

 

　　2. 認可、分享。

 

　　接下來每次例會，增加一個環節，在這個環節中與所有人分享，每個人工作中有亮點和價值的行為。這個環節不需要質疑，不需要評價，不需要一分為二，需要只是告訴所有人，每個人在自己心中是個什么樣的人或是想成為什么樣的人。我想告訴團隊成員的是，有人關注他，他的付出會被大家了解、銘記，他的犧牲會被大家認可和尊重；有人信任他，相信他可以自我超越，期待他可以創造更精彩的生活。

 

　　無論是平頂，還是企業，我們常常會被無力感所影響，我沒有能力做的更好，我沒有那么勤奮，團隊并不需要我。應對這種無力感，管理者要做的事就是關注團隊成員，與團隊成員不斷溝通，理解他們的壓力，發掘并他們的潛力，認可他們的成就，期待他們能夠自我超越。

 

　　人因夢想而偉大，人因認可而奮發。

 

二、認可是激勵團隊的階梯

 

　　當團隊的成員意識到，他們對自我的期許和需求，能夠通過平頂來滿足，他們就會爆發出極強的動力。這類成員在平頂上的代表就是彬子，彬子在平頂做的每一件事情都有一個明確的目標：掙錢。為此他向鄒市明兜售的木頭飛機可以大膽的要2萬元，吳莫愁上平頂他趕制一天畫了一幅畫，本以為是送給吳莫愁的禮物，最后原來是跟吳莫愁要簽名，然后痛快地來了一句：一萬塊到手。

　　如果離開了平頂這個平臺，彬子的木頭飛機賣不到2萬元，更沒有機會要到吳莫愁的簽名。彬子明白自己的訴求，找到了實現訴求的方法，所以他有了強大的意愿和高效的執行力。

　　管理者的目標就是像彬子一樣，激發每一位成員的意愿，讓他們能夠看到平頂這個平臺，能夠滿足他的需求，能夠幫助他們成就更好的自己。只有當我們有了更大夢想，更高的追求，這時我們才會意識到，我們需要幫助，需要平臺，需要團隊，由此才創造了妥協的可能。僅僅有可能是不夠的，管理者還要把這種可能落地。接下里我們的例會中不僅是記錄，描述個人的成就，更要梳理，團隊的成績和進步，以及團隊的進步對每個人的意義所在。如果《我們15個》的影響力再上一個數量級，我相信彬子的飛機價格也會更上一個臺階。

 

三、團隊需要勝利來喂養

 

　　當我們只有意愿，沒有管理的時候，就會陷入負循環。有意愿，沒成果，意愿消減，再次嘗試，仍然沒成果，最終意愿就會完全消失。小寶曾說：“我要建一個廁所，預計需要2天”，157天之后，平頂之上建成一個廁所。是他們的能力比計劃中低了80倍么？肯定不是，而是缺少管理推進能力，缺乏衡量貢獻，衡量進度的標準。

 

　　激勵的餅畫得再好，但是吃不到，也就沒人愿意努力了。在我們討論方向的時候是尋求共識，但是如果我們想要化意愿為目標，我們必須要制定執行細案。方向只能想象，方案才能執行。

 

　　如果大家都認為，需要建設一個廁所，那我們要明確的說明，在建設中，每個人，每天做什么事，會產生什么結果。這就是為團隊所有人的行為建立一個標準。這個標準不評價人，只評價事，我們不關注人的好壞，我們只關注哪些人對團隊目標貢獻更大，哪些人要對延誤負責。當我們開會討論進度的時候，就可以用這個標準衡量貢獻。

 

　　對于每月貢獻最多的成員，我們愿意給他一枚勛章，無論未來怎么樣，這枚勛章代表了他曾經對團隊的貢獻。當這個邏輯出現的時候，人員淘汰就不再是個人情黨派的問題，才會有可能像荷蘭版一樣，為了團隊更好的發展而犧牲個人。而犧牲和淘汰的區別在于，能否分享最終團隊的收獲和成績。

 

 

四、通過績效促進循環

 

　　管理本身不是目的，管理是為了整合所有人的力量讓每個人過上更好的成活，成為更好的自己。當管理成為目的，為管理而管理，為權力而管理，就會像前期的平頂一樣，成員有意愿，但是被否定、質疑，感受不到價值，個人意愿衰減，團隊目標無法達成。平頂上接連的破產，讓每個成員都提不起斗志。

 

　　管理者要做的正是建立正循環，讓團隊成員有意愿，有行動，團隊目標達成，個人需求滿足，加強意愿，就會創造雙贏的可能。平頂上的經濟制度改革（小項目資金池計劃）就是一次典型的管理改善變革，讓每個人可以發揮自己創意，享受自己的收益。隨之產生的崔叔的木工房、花姨的大棚、訾鵬的服裝設計，不僅為平頂帶來了更多收益，也通過平頂的平臺實現了自我價值。

 

　　團隊需要勝利來喂養，當我們克服一個個困難，創造一個個奇跡的時候，我們必須讓團隊成員看到團隊的成功對他們個人的意義。

 

　　看來，作為組織的管理者，需要淡化作為權利，擔起領導的責任。了解團隊：時刻關注和認可員工，有效溝通、發掘潛力，激發潛能。引導方向：在目標達成上，需要制定完備的計劃，用制度監督執行。注入能量：建立正循環，為團隊注入正能量，用勝利來喂養團隊，創造一個又一個奇跡。