領(lǐng)導(dǎo)力 | 來自鄭南雁的一堂經(jīng)濟(jì)走勢(shì)課！

2015年7月13日，在鉑濤集團(tuán)半年度會(huì)議即將結(jié)束時(shí)，鄭南雁給全體高管上了一堂宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)課，這也是他過去兩年邊實(shí)踐、邊學(xué)習(xí)、邊思考的成果。

 

鄭南雁以經(jīng)濟(jì)發(fā)展核心驅(qū)動(dòng)力的不同將人類社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展劃分為四個(gè)階段（下圖）：他認(rèn)為人類社會(huì)最早期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展是以資源為核心驅(qū)動(dòng)力，誰(shuí)掌握了資源誰(shuí)就是老大；到了資本主義時(shí)期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本，資本家成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的掌控者；到了產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)企業(yè)家，錢變得不如此前那么重要了，需要追著產(chǎn)業(yè)跑；到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力變成以用戶需求為中心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它不生產(chǎn)任何具體實(shí)物，而是不斷圍繞用戶需求整合資源滿足用戶。因此，整個(gè)人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力的轉(zhuǎn)移過程就是從資源攫取者轉(zhuǎn)移至資本家，再轉(zhuǎn)至產(chǎn)業(yè)企業(yè)家，到現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家。

現(xiàn)代管理學(xué)誕生于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它的核心分析邏輯是以產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)為前提，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)年代雖然也提倡客戶第一，但其思考問題的邏輯起點(diǎn)依然還是生產(chǎn)端，是企業(yè)本身而非用戶。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這一套分析邏輯已經(jīng)完全行不通，無(wú)法指導(dǎo)用戶至上年代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在酒店行業(yè)，這種變遷也表現(xiàn)得十分顯著，從最早的以投資為主導(dǎo)，到運(yùn)營(yíng)，再到品牌，現(xiàn)在亟需轉(zhuǎn)移到以用戶為中心。

 

企業(yè)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略取舍？在投資、運(yùn)營(yíng)、品牌、用戶這四個(gè)環(huán)節(jié)中，如果可以選擇，自然是建立以掌握并滿足用戶需求為核心能力的企業(yè)價(jià)值及話語(yǔ)權(quán)是最大的，顯然，OTA就是這樣的企業(yè)。這也是為什么鄭南雁早在2012年就認(rèn)為OTA將會(huì)是酒店企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而當(dāng)時(shí)大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士皆不知其所云。

 

對(duì)于酒店企業(yè)來說，直接轉(zhuǎn)型做OTA顯然不現(xiàn)實(shí)。在國(guó)際前幾大酒店集團(tuán)中，直接投資興建酒店的數(shù)量占集團(tuán)所有酒店的比例只有5%~10%，它們大多只負(fù)責(zé)品牌輸出和運(yùn)營(yíng)管理，重心越來越往前端走。以希爾頓酒店集團(tuán)為例，目前在全球范圍內(nèi)打理著超過 4500 家酒店，但其中只有 147 家酒店是希爾頓自己購(gòu)買、或是租用土地物業(yè)，而且全部集中在高端品牌線。在酒店行業(yè)，這種“輕資產(chǎn)”模式在過去幾十年特別盛行，只需輸出品牌和管理經(jīng)驗(yàn)，就能迅速擴(kuò)大門店數(shù)和影響力。7天酒店時(shí)代，鄭南雁就比業(yè)內(nèi)同行更早地關(guān)注到了會(huì)員的重要性，從創(chuàng)業(yè)之初就大力發(fā)展會(huì)員體系，會(huì)員訂房占所有訂房的比例超過90%，OTA等只占到不足10%。與業(yè)內(nèi)同行相比，在資源和資本并無(wú)優(yōu)勢(shì)的情況下，7天酒店之所以能活得很好，就是因?yàn)闀?huì)員體系發(fā)揮了很大的作用。

 

在當(dāng)下向以用戶需求為核心驅(qū)動(dòng)力的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，如果鉑濤也學(xué)其他國(guó)際酒店集團(tuán)，只關(guān)注運(yùn)營(yíng)與品牌，在用戶層面毫無(wú)作為，那么首先是浪費(fèi)了7天酒店原有的領(lǐng)先于行業(yè)的會(huì)員體系，其次將隨波逐流，無(wú)法引領(lǐng)行業(yè)，并最終被OTA所左右。這也是為什么鉑濤使勁往用戶平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本原因。當(dāng)然，在會(huì)員平臺(tái)還不足夠強(qiáng)悍，不足以與主流OTA公司分庭抗禮的情形下，原有的運(yùn)營(yíng)能力仍將發(fā)揮重要作用，品牌建構(gòu)能力就不用說了，鄭南雁一直將其視為打破OTA控制的核心破局點(diǎn)之一，因?yàn)檎嬲龔?qiáng)勢(shì)的品牌具備去OTA化的能力，它們通過自有忠誠(chéng)的會(huì)員體系就足以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

 

那么，為什么產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代會(huì)向以用戶需求為核心的時(shí)代過渡？鄭南雁的理解是，所有產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力都很容易出現(xiàn)過剩情況，這與前三個(gè)階段經(jīng)濟(jì)核心驅(qū)動(dòng)力的轉(zhuǎn)移原因是一致的：發(fā)現(xiàn)資本可以買到資源時(shí)，資源的重要性就排在后面了；發(fā)現(xiàn)資本追著產(chǎn)業(yè)跑時(shí)，資本的重要就往后排了；當(dāng)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力都出現(xiàn)嚴(yán)重過剩時(shí)，用戶就變成了最有發(fā)言權(quán)的人。鄭南雁認(rèn)為，酒店企業(yè)與OTA之間絕不僅僅是產(chǎn)品與渠道的關(guān)系，而是最后將飯碗給了誰(shuí)的問題。

 

既然如此，如OTA這種專注于用戶服務(wù)的客源平臺(tái)豈不必然就占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點(diǎn)？并非如此。OTA仍然需要依靠整合線下酒店資源滿足用戶需求，因此當(dāng)酒店品牌足夠強(qiáng)勢(shì)，規(guī)模足夠龐大，同時(shí)客源自給率又非常高時(shí)，就完全具備了與OTA對(duì)抗的實(shí)力。鄭南雁將OTA類比為空軍，酒店運(yùn)營(yíng)管理類比為陸軍，酒店品牌類比為防空導(dǎo)彈，空軍是很厲害，但僅有空軍也有弱點(diǎn)，鉑濤是空軍、陸軍和防空導(dǎo)彈都有，陸軍很強(qiáng)，目前全力強(qiáng)化空軍與防空導(dǎo)彈部隊(duì)。這個(gè)類比非常鮮活和貼切，從中可以很清晰地看出鉑濤的競(jìng)爭(zhēng)策略：以品牌建構(gòu)能力為先鋒，以運(yùn)營(yíng)管理能力為陣地，以會(huì)員平臺(tái)為核心能力培育。

 

強(qiáng)運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)品牌、強(qiáng)客源是鉑濤的競(jìng)爭(zhēng)策略，以強(qiáng)悍的線下運(yùn)營(yíng)能力為陣地，全力壯大品牌及客源實(shí)力，最終在行業(yè)形成“三軍并舉”的號(hào)召力。目前，企業(yè)所有資源都圍著用戶轉(zhuǎn)，利用運(yùn)營(yíng)和品牌的力量向用戶平臺(tái)轉(zhuǎn)，這是鉑濤和業(yè)內(nèi)同行最大的不同。如果有一天鉑濤足夠強(qiáng)大了，也許就只發(fā)展客源和品牌，這種轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)最大，但成功了話語(yǔ)權(quán)也最大。

 

與OTA相比，鉑濤最大的優(yōu)勢(shì)就是強(qiáng)大的會(huì)員體系，持續(xù)衍生的酒店品牌群落，以及超過3700家線下酒店，對(duì)消費(fèi)者更加了解。OTA主要通過打折促銷帶流量，對(duì)消費(fèi)者只有利益刺激，而無(wú)法讓酒店品牌與消費(fèi)者產(chǎn)生更高的情感溝通和粘性，無(wú)法實(shí)現(xiàn)品牌增值。鉑濤品牌眾創(chuàng)平臺(tái)和會(huì)員發(fā)展平臺(tái)的O2O模式則是能讓二者實(shí)現(xiàn)相互滋養(yǎng)，不僅發(fā)展會(huì)員，更能支持品牌與消費(fèi)者建立真正的情感鏈接，實(shí)現(xiàn)相互促進(jìn)和發(fā)展。

 

從資源經(jīng)濟(jì)到資本主義，再到產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，最后到當(dāng)下的用戶至上，是鄭南雁觀察到的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的四個(gè)階段。相應(yīng)地，酒店行業(yè)也走過投資導(dǎo)向、運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向、品牌導(dǎo)向及用戶導(dǎo)向四個(gè)階段。“講這些是希望大家明白為什么我們要做這么多的改變，為什么要打造會(huì)員平臺(tái)，為什么我們要不斷強(qiáng)調(diào)圍繞用戶轉(zhuǎn)。”鄭南雁語(yǔ)重心長(zhǎng)，“包括為什么我們要分拆互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么要讓互聯(lián)網(wǎng)公司只關(guān)注交易額，而不用關(guān)注酒店的開房率。Airbnb和攜程從來不會(huì)去關(guān)注酒店的開房率，而只關(guān)注用戶數(shù)和交易額。”

講解完為什么鉑濤要以用戶平臺(tái)為核心鍛造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，鄭南雁緊接著開始分享他對(duì)酒店品牌的理解。他將酒店品牌劃分為四類：效用型，高端型，時(shí)尚型，奢華型。鄭南雁認(rèn)為，效用性和高端型酒店品牌需要做極為深度的消費(fèi)者聆聽，進(jìn)而持續(xù)調(diào)整自己，以滿足消費(fèi)者的需求；時(shí)尚型及奢華型酒店品牌不需要做任何消費(fèi)者聆聽，它們根本不需要關(guān)心消費(fèi)者在想什么——要么跟著我，要么走開！Maison Albar (安珀)的法式優(yōu)雅、H12的藝術(shù)酒店，都只講自己的故事，要么活，要么死。“當(dāng)然，在產(chǎn)品的基本功能上是需要聆聽消費(fèi)者意見的，但品牌本身只活在自己的世界。”鄭南雁說，“奢侈品牌的市場(chǎng)容量或許不大，但品牌價(jià)值很高。”他甚至說，“原來我們都認(rèn)為7天酒店的市場(chǎng)價(jià)值被資本市場(chǎng)嚴(yán)重低估，因而選擇退市，事實(shí)上如果純粹從品牌價(jià)值的角度去解讀，也許并沒有被低估。”