有些人有一種錯誤的觀念，就是什么事都想做，因此設置了太多的工作重點。他們擔心選擇少數幾個工作重點后，會遭到同事、員工以及媒體的批評，說自己遺漏了其他事情。他們錯誤地將所有精力平均分攤到每件事情上，而不決定哪些是達成目標所需的最重要的因素。還有一些人犯錯是因為沒有得到充分的信息，這些人得到的信息都是經過多層過濾的，過濾掉的常常是對解決問題最有用的信息，特別是壞消息。另外，自負也常常會導致做出錯誤的工作重點選擇。和大多數人一樣，我們肯定也不愿意面對由于資源分配而引起的矛盾和尷尬。為了避免這種矛盾，一些領導者會將這種決策交給財務部門來做，他們會根據一些財務工具而不是商業判斷來決定在哪里投資。有些人不愿意做這些思考工作，例如在復雜的現實中過濾、分類、挑選對自己有用的信息，然后總結成簡單的道理。還有一些人因為害怕出錯就根本不愿做出選擇，喜歡拖延時間并尋找借口，例如說缺乏足夠的信息等。

 

我們可能設定正確的目標卻選擇錯誤的工作重點。但如果我選擇了錯誤的目標，那工作重點肯定也是錯的，而且公司一定會陷入危機。

 

當通用汽車的里克·瓦格納將增加美國市場份額定為公司的目標后，他設置了一系列工作重點來配置手中有限的資源，將現金流和人才分配到各種車型上。結果是顯而易見的，那就是通用汽車在繼續丟失市場份額，而且現金流的問題進一步惡化了。在通用汽車的現狀下，現實的目標是什么？應該采取什么工作重點來實現這些目標？

 

目標很明確。第一，最重要的就是先要生存下來，也就是說要管好現金流，控制現金流的速度。第二，扭轉公司的經營狀況，實現收支平衡，甚至盈利，通過運營實現現金流入。這意味著在一些細分市場上增加市場份額，而在美國的整體市場份額也許會有所下降。第三，重建通用汽車的品牌。

 

但實現這些目標的工作重點是什么？也許有數百件事情可以做，但領導者必須決定四五件對公司的生存至關重要的事情，然后立即執行。瓦格納應該首先做哪些事情？仁者見仁，智者見智。我認識的一位首席執行官列出了一個清單，上面是如果他在瓦格納的位置上將會采取的工作重點。

 

 

一

 

他要做的最重要的一件事，就是找出對公司最重要的一個細分市場，然后確保公司能夠以適當的成本，生產出高質量的產品。他會投入相當一部分現金和最優秀的人才來保證這個過程的順利完成。目標達到后，生產出的這些產品會產生現金，提升員工士氣，說服經銷商和供應商繼續和公司合作，甚至可以使投資者與媒體相信通用汽車能夠成功。這會給其他各方面奠定基礎。通用汽車必須要給消費者提供他們想要的產品。如果不能的話，情況只會進一步惡化。

 

 

二

 

獲取更多的現金，以便在進行運營變革期間，增加血液供給。通用汽車確實認識到了這方面的需要，早在2006年，他們就將紅利削減了一半，高管的獎金也有很大程度的削減，但這些措施還不夠。通用汽車還在堅持保留所有70種車型，這現實嗎？要保持這些車型的流行和競爭力，必須投入大量的現金流、工程和設計人才，但通用汽車已經力不從心了。公司曾偶爾提到過取消入不敷出的薩博（Saab）和悍馬（Hummer）品牌，但即便是真的取消了，這對公司回收現金的幫助也不夠大。當然，取消更多的生產線會導致總體市場份額的下滑，將此作為目標對于通用汽車的領導者來說明顯是非常痛心的。

 

 

三

 

想辦法擺脫沉重的員工養老金和醫療費用負擔。如果公司不能降低這些成本，就無法長期與豐田、本田等沒有這些負擔的公司競爭。工會和政治團體都需要做出一些變化。

 

 

四

 

盡快關閉產能過剩的工廠。那些工廠出產的產品收入將繼續下降，越快將它們關閉就越有利。這些大動作還必須和工會與政治團體進行充分協商，以保證過程的順利進展。

 

 

五

 

觀察公司的高層領導者，看他們是否具有公司未來賴以生存的帶領團隊進行設計、工程制造、市場營銷的專注能力以及優秀品質。由于通用汽車的未來取決于在北美市場的成敗，他將另外物色人選接管瓦格納的這部分工作，讓他擔任首席執行官同時監管北美市場。但如果他沒有合適的才能，他會很快發現。畢竟，管理人才的能力才是一個領導者最重要的能力。

 

通過溝通獲得大家對工作重點的理解。

 

有時候，為了達到公司目標做出不受大家歡迎的工作重點決策是有必要的。這些工作重點對那些朝九晚五、中規中矩，在資源配置上遵守常規的人來說會是很大的沖擊。如果我們是一個很在乎他人對自己看法的人，也許就很難有勇氣設定正確的工作重點并說服人們遵循我們的計劃行事。當人們不認同我們設定的工作重點時，正是考驗我們領導才能的時候，我們首先要讓這些執行計劃的人理解并認同我們的計劃。