管理只對績效負責這句話是我反復和企業管理者在企業管理行為中強調的，一個部門負責人與一家企業老板如何通過績效管理來提高公司的業績，降低成本，減少工作中的失誤，提升全員的整體素質等是一個永恒的話題。

 

 

我開過很多關于績效管理的系列課程，不管是線上還是線下，都會有很多學員反饋不同的績效問題（這些學員大部分來自企業的人力資源管理人員和企業老板、中高層管理人員）

 

01 績效搭建問題

我參加過很多大大小小的績效管理的培訓：KPI、OKR、BSC等都有培訓過，但是聽得很有道理，但是在搭建過程中還是會發現很多方面沒法落地。

 

02 績效實施問題

設置了健全的KPI計劃指標，發現很多數據沒法科學地收集，同時慢慢的績效考核流于形式成為了管理中的負擔。

 

03 績效反饋問題

績效面談等于就是在浪費時間，有時候不知道聊些什么，每個月管理者不想聊，人力資源也感覺對績效面談越來越失去信心。

 

針對這些問題，我在深入企業人力資源部門與咨詢項目或者企業調研中，我會發現這些本土化的問題真的很多企業大同小異，為什么會出現這么問題，我分析原因如以下幾點：

 

1

不做本土化分析，“南橘北枳”這個成語大家都聽過，它的意思是說：橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何?水土異也。"意思是淮南的橘樹，移植到淮河以北就變為枳樹。比喻同一物種因環境條件不同而發生變異。所以在我們績效管理中，我們可能覺得哪種績效管理工具新穎了，就去引進某種工具，不去分析自己的土壤合適不合適，到頭來的結果可想而知，大家也非常清楚OKR適合的企業土壤環境是組織結構扁平化；員工素質與能力均，很高個人自我管理能力強等，在這樣的土壤中可能OKR的存活概率，生根發芽的概率會高很多，但是對于一些組織架構很龐大，涉及到一些一線工人，其實OKR并不適合；可能需要做企業內部實際調整。

 

2

沒有用唯物辯證法重點論來實施績效，很多公司績效考核指標設置太多，考核起來分不清主次，眉毛胡子一把抓，感覺一個月員工績效考核什么事情、工作都在做，但是到頭來沒一件事情做完善，沒頭沒尾，到頭來績效考核流于形式，無法起到權威作用，在這種情況下績效反而起不到激勵和提高作用，還耗費了工作的管理成本；

 

3

績效面談流于形式。績效面談其實是一個很好的內部企業管理溝通工具，有時候企業大了，人員多了，管理者的精力自然有限，很難去面面俱到了解到每一位員工的現階段遇到的困惑和所需要的支持，所有績效面談可以重點了解下屬目標無法達成的原因？員工對于目前工作改進的建議？同時能夠讓員工心里受到尊重與重視，也方便你在面談中慢慢了解下屬的性格和為人處事方法，培養內部干部。

 

遇到這些問題與存在的原因，我們作為人力資源研究者與管理者肯定是想辦法去解決與優化這些問題

 

 

01

盤點公司

在我所有的績效管理課程中，我都強調績效考核首先得分析土壤，土壤是什么？其實就是如下5點（至于里面的如果去分析這5個方面請看一篇）。

 

02

遵循哲學唯物辯證法觀點

特殊性與普通性關系，我們在管理中很多先進的科學管理工具：例如OKR/KPI/BSC/MBO,其實都需要遵循先特殊性，再普通性的選擇，意思就是我們要先試點，就像我們很多的國家政策都是先在某幾個省份試點，再整體調整與實施，那么相對來說，我們在企業中，績效管理也同樣可以采用中高層先試點，看結果怎么樣，在實施中有什么問題存在，先把一個流程與制度走順暢，再去做公司全體員工的實施，才會達到我們想要的效果。

 

03

因地制宜，

實事求是，

一切從現實情況出發

當我們用一個績效工具的時候（OKR/KPI/BSC/MBO）都要結合公司的實際情況來執行，例如：可以和公司的企業文化來組合，可以和目前公司運用的管理工具來結合，還可以自己內部借鑒方法自由組合；就像我們當前很火的OKR其實也是德魯克先生目標管理的縮減版，只是Google和Intel在基礎上結合了公司的土壤做出的大眾歡迎的管理工具。