案例 | 解密3M的創新機制

全世界有超過50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產品。詹姆斯 · 柯林斯和杰里 · 波勒斯在《基業長青》中寫道：“如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司會在未來50～100年繼續成功和適應，我們會把賭注下在3M上。”

 

近百年來，3M共開發了69000 多種新產品，平均約每2天開發3個新產品，并且對現有產品不斷更新換代。時至今日，3M每年仍有500個新產品被開發推廣。3M公司取得輝煌業績的根本原因在于創新，而其創新的核心則是“處在混沌邊緣”的創新機制和管理模式。

 

其關鍵是：具備戰略企圖心、多元化的核心技術平臺、加強橫向交流和共享的密集網絡、給予富有最好創意和創造力的員工豐厚獎賞的激勵機制、鼓勵自我創新的15%法則、激發創意和寬容失敗的公司文化，以及讓每個員工把客戶需求放在首位的公司信條。

 

具備戰略企圖心
 

3M每年有35%的銷售額源于最近四年的新產品，10%的銷售額來自過去一年開發出的新品。正因為其遠大使命“成為世界上最具創意的企業，并在所服務的市場里成為備受推崇的供應商”，3M高層管理者不會只在意某個新項目的短期贏利能力，而是平衡現有業務與新業務，平衡專注性與靈活性，這對公司的未來持續發展和經營績效至關重要。而對那些才華橫溢、滿懷激情的人來說，這個使命是一種誘惑，吸引他們加入3M的原因是公司提供了改變世界的舞臺。這個使命也提供了“什么是創新以及如何創新” 的清晰理解和定義，使得員工可以把公司的創新活動緊密地與商業目標相聯系。

 

3M戰略上的企圖心，使得創新成為企業使命和價值的一部分。這種創新的使命感對于創新的實現甚為重要，因為創新活動可以得到公司領導層的支持和贊助，從而使得創新計劃能夠得到相應的資源配置，否則只能是空中樓閣。而且，管理層的支持會直接影響到員工創新的積極性及創新成果的取得。3M公司特別強調管理層對員工創新的鼓勵、支持與導向作用，并注重管理者在員工創新管理中的藝術性。

 

1948 年，公司總裁威廉 · 麥克奈特（William L.Mcknight，1887-1978）忠告他的管理層要大膽下放職權，鼓勵員工主動實踐自己的構思與創意，并且容忍錯誤。在3M公司，管理層要做到“耐心傾聽任何一個人的原始創意，無論當初看有多么荒誕不稽”，“鼓勵，而不是吹毛求疵，讓員工帶著創意前進”。

 

 

 

多元化的核心技術平臺
 

如今，3M憑借47個核心科技平臺進行多元化市場滲透。這47個高速運轉的核心科技平臺，成為3M不斷創新的源泉。3M深知核心技術對企業持續發展的重要意義，將全球銷售收入的7%投入相關技術領域和產品應用的研發中。

 

經典的3M 5英寸磁盤

 

這家制造業巨頭曾創造過無數個世界第一：譬如高速公路上的反光高速牌、錄音帶、錄像帶，曾用于計算機的8英寸、5 英寸磁盤，以及汽車、手機、電腦的各種部件，數不勝數。其產品線涉及文教和家庭用品、醫療用品、工業和運輸產品、標識及交通安全產品、安保及防護產品、電子、電力、通訊及光學產品等多個領域。

 

3M認為，創新就是滿足客戶的需要，并超越他們的期望。因此3M通過了解市場的需求和傾聽客戶聲音來不斷地開發新產品和新功能，以“粘住”消費者。3M 員工往往要花費大量的時間和消費者進行溝通，公司銷售代表和服務代表隨時隨地傾聽消費者的需要。遮蔽膠帶的發明緣于一位科研人員到一家油漆店送貨時，聽到店員抱怨報紙上的膠水損壞了油漆顏色。3M中國研發中心總經理劉堯奇博士表示：“作為3M全球第四大研發中心，中國研發中心的使命之一就是將現有技術轉化成適合中國市場應用領域的新產品，以滿足中國客戶日益增長的需求。”

 

交流與共享的密集網絡系統
 

3M公司于1951年設立了“3M技術論壇”，如今每年邀請近萬名研發人員參加年度座談會，讓每個研究人員都能了解其他人的研究項目，鼓勵靈感的激蕩、碰撞。許多重大發明都來源于此。3M公司還成立了“3M技術委員會”，由各部門及各國技術主管組成。該技術委員會的主要職責是：

 

①分享技術、資源及經驗；

②對公司的技術項目進行評估，并提出建議；

③對技術人員進行評估和推薦，并執行與技術人員相關的政策和程序；

④對于共同感興趣的項目，促進成員之間的交流和協作；

⑤通過研究、討論并運用最佳的項目管理方法和程序，確保實現最有效的管理。

 

有效的創新離不開組織知識、信息、經驗與教訓等資源的共享。3M在公司內部建立大型的數據庫系統，及時將產品的市場行情、一些特定技術的現行狀況與發展趨勢等對創新有用的信息分門別類地存儲于公司數據庫，公司內部成員可以隨時調用。同時，公司內部有很多專題共享網絡，如“經驗共享”、“教訓共享”、“問題共享”等等。“共享”有助于創新者站在“巨人的肩膀”上，汲取組織其他成員的經驗與教訓，少走彎路，也利于組織資源的節約與創新效率的提高。3M鼓勵員工跨越領域或部門界線，積極溝通合作，深入了解客戶公司內部的各個層次的不同需要，并以此為基礎提出全面、完整的一體化解決方案。而且3M的任何一項技術平臺都可以在全公司范圍內，在所有的國家、所有的子公司、所有的事業部共享，使同一技術可以用到更多領域。

 

刺激創新的有效機制
 

3M致力于“尊重每一位員工的價值，并鼓勵員工創新，為員工提供具有挑戰性的工作環境及平等的發展機會”。在3M，除了進入管理層，員工可以選擇走技術發展路線，有機會獲得與管理路線同等的名譽、職位、福利和競爭力。技術路線的最高職位是企業科學家（corporate scientist），與公司總監同級。

 

3M為了鼓勵創新英雄，每年都要舉行隆重的儀式，將創新發明最突出的三四個人吸收到公司的“科學院”里來，而此事又向員工們證明，在3M宣傳新思想、開創新產業是完全可能取得成功的，而且成功了就會得到認可和獎勵。3M對在研發中有杰出表現的技術人員設置了很多獎勵，譬如設立于20世紀60 年代的卡爾頓獎——3M“諾貝爾獎”，用以獎勵在科學上獲得重大突破或做出杰出貢獻的3M 科學家。3M還設立了“季度優勝獎”、“專利獎”等獎項激勵員工為公司發展做出貢獻。3M對優秀的技術人員除了物質激勵外，更注重對創新者的精神激勵，比如設立全球技術卓越和創新獎——3M“奧斯卡獎”。榮獲此獎的人可以和家人一起到美國去，在公司高層的陪同下乘坐3M專機到度假勝地盡情玩耍。

 

3M除對有杰出表現的個人進行物質獎勵和精神獎勵外，還獎勵推動新產品和新項目的團隊，比如頒發“金靴獎”、“尋徑獎”、“商業獎”以及“精英獎”等團隊獎。此外，3M在業績考核上，除了ROI（投資報酬率） 等財務的定量指標外，還講究對創新人員的學習能力、協作精神、品質等定性因素的考核，同時注重“共享價值觀”的形成，號召創新人員以公司為家，為公司的發展積極貢獻智慧與力量。

 

鼓勵自我創新的15%法則
 

3M在創新方面的一個積極舉措是，將創新列入員工的工作時間預算，鼓勵員工積極探索新技術領域并且投入合理的費用。在3M，每個員工都有15%的工作時間可以用在自己感興趣的技術項目或創新計劃上，甚至可以申請基金作為研發費用，不管這個項目能否馬上帶來直接效益。如果員工創新理念和公司目前發展的重點并不很匹配時，員工可以申請“開拓基金或起源基金”，得到一筆資金繼續創新項目。這是為那些被正常申報程序判死刑的創意提供第二次機會的資金。對于3M的工程師來說，公司的85/15法則允許他們追求激情。每一位人員都能自由使用15%的時間進行與核心業務不相關的創新思考。如何保證員工用這15%的時間做有用的事？3M認為無需監控，因為對每個員工進行密切監控的成本要遠遠大于它所產生的收益。

 

3M 閃光膜

 

15%法則保證了公司精力并非全部花費在短期利益上，它讓“創新成為每個人的責任”。在鼓勵自我創新的15%法則下，新的創意常常從3M的基層員工當中產生，并自下而上傳遞。正是得益于這種良好的創新公式與法則，公司很多著名產品如“報事貼”、“新砂紙”、“閃光膜”等被不斷地開發出來，員工在得到創新樂趣與獎勵的同時，也給公司帶來了豐厚利潤的回報。

 

3M 報事貼

 

被歐美權威機構評為20 世紀改變人類生活方式的十大發明之一“報事貼（post-it）”就是在15%的法則下誕生的。3M的科學家Spencer Silver博士早在1968年就發明了制造黏貼劑的方程式，當時他想發明一支超強粘劑，結果失敗。后來，Art Fry發現了這種黏貼劑的使用價值。這些細小的紙條，黏得不太牢，卻正是人們喜歡報事貼的原因。如今，報事貼便條紙每年可以為3M帶來超過3億美元的收入。

 

寬容失敗的公司文化
 

創新文化是創新管理的制高點。是什么法寶，讓3M 的新產品層出不窮？“源于3M 的企業文化。”3M 大中華區總經理余俊雄說，“3M 的很多新產品并不是工程師研發出來的。譬如防窺屏本來是在電腦上用的，后來用在ATM上，現在也被用在手機上，這個點子就是3M 中國的銷售員想出來的。” 在3M，個人的成功主要取決于他們的創意質量和技術水平，知識型員工是公司最重要的資產和智力資本。因此，3M設法提供大量機會激發員工的智慧和潛力，營造鼓勵大家踴躍發言、追求激情、用“精英智慧”來取代“貴族智慧”、高度授權的知識工作環境。余俊雄認為，營造創新文化最重要和最困難的一點是，領導者要懂得授權——把嘴巴閉起來，把手放在口袋里，放手讓團隊去做事情。

 

3M致力于營造容忍失敗和允許犯錯誤的具有良好創新氛圍的知識工作環境。創新成果美好，但過程曲折，因而進行創新要鼓勵冒險，允許失敗，但決不允許重復同樣的失敗。在3M，創新人員失敗后，一般情況下薪金、待遇，甚至晉升都不會受到影響，使得員工為創新冒險，而無后顧之憂。公司隔離膠帶產品開發時，經歷多次失敗。每次失敗后，研發人員得到的不是打擊，而是鼓勵與支持。正是在公司寬容失敗的文化鼓舞下，研發人員不怕失敗，反復試驗，最終隔離膠帶成功上市，并很快成為公司的核心產品，目前每年能給公司帶來上億美元的銷售額。

 

這些做法也可以從3M 精神領袖、前任CEO麥克奈特的理念中得到印證。他常常對員工們說：我們容忍員工犯錯誤，只要他的動機是好的。從長遠來看，與一些管理層利用職權專制地告訴下屬怎么做之類的錯誤相比，員工所犯的錯誤可能微不足道。他也常常告訴經理們：要鼓勵實驗性的涂鴉；如果你在四周豎起圍墻，那你得到的只能是羊；為了發現王子，你必須與無數只青蛙接吻；切勿隨便扼殺任何新的構想；如果他們是優秀的員工，我們就應該賦予他們權威和責任，讓他們用自己的方式去完成任務。

 

向3M公司學創新
 

這是一個創新的世界：從地平線上突然崛起的Google，正在撼動微軟公司的帝國根基；產品及商業模式的雙重創新，則讓蘋果公司這只“老去的獅子”重煥活力。在無數CEO為如何營造創新文化和創建創新機制絞盡腦汁的今天，3M公司及其創新管理的成功經驗或許能啟發中國CEO們的創新思維。

 

從某種意義上說，創新的失敗是必然的，而成功是偶然的。在3M，有超過60%的新產品最終都失敗了，這還不包括產品研發出來前，研發實驗室中的不計其數的失敗。失敗的原因不外乎無法克服的科技障礙及發現想象中的市場并不存在等。

 

然而，3M的成功并不是偶然發生的，而是由系統的機制與文化來支撐和保證的。這根源于它“寬容失敗”的文化基因，通過系統的實踐和創新的原理來獲得支持和鼓勵，并結合科技和創造力來滿足客戶的現有和潛在需求。這個百年企業能否繼續保持既有的創新速度，很大程度上將取決于其獨特的創新機制及管理模式能否適應未來的動態環境。對我們而言，創新型企業才是實現我國“自主創新型國家”戰略的核心和主旋律。創新是一門藝術，中國企業家們應結合企業自身實際，力爭早日使自己的企業成為具有自主創新能力的“黑馬”。

 

當然，3M經過百年積累的某些特性，比如令對手望塵莫及的47個核心技術平臺，其他公司是很難仿效的。但是，學習3M公司鼓勵創新的企業文化，參考其創新機制設計，或許可以幫助中國企業家們使公司創新從“混沌無序的邊緣”到達“有序的平衡”。