企業(yè)沒有戰(zhàn)略管理，如同船舵失去方向

毛主席曾說過，在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術上重視敵人。意思是：重視決定全局的戰(zhàn)略，在具體事務上要有絕對的信心。

經(jīng)營公司亦如此。但是，國際知名咨詢公司普華永道思略特近年來對高管持續(xù)開展的一項全球調(diào)研顯示：在4400名受訪者中，50% 以上表示其所在企業(yè)并不具備制勝戰(zhàn)略，約2/3的受訪者表示其所在企業(yè)的能力不足以支撐企業(yè)在市場中創(chuàng)造價值。在另一項有700余位高管參與的全球調(diào)研中，僅有8%的受訪者表示，企業(yè)最高負責人在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩方面見長。

 

今天，讓我們看看如何將戰(zhàn)略和戰(zhàn)術相結(jié)合，遵守業(yè)務規(guī)矩、改變游戲規(guī)則，讓企業(yè)更加健康的發(fā)展。

1、忠于企業(yè)形象 

 

“超級競爭者”企業(yè)忠于自己的形象，它們只會進入自己具有“制勝權(quán)”的市場開展競爭，也就是自身形象和自身能力可以帶來優(yōu)勢的市場。

 

宜家、星巴克、樂高和Zara之所以知名，并不是因為任何一件產(chǎn)品，而是因為它們都樹立起強有力的整體企業(yè)形象，并憑借其獨特的業(yè)務方式給人留下了深刻的印象。你能成功地憑借同一形象拓展進入新的業(yè)務領域，一如海爾的家居設計和凈水服務、星巴克的速溶咖啡創(chuàng)新、蘋果的智能手機和iTunes商店、亞馬遜的云計算。你還能發(fā)現(xiàn)在哪些領域難以成功，如亞馬遜的Fire Phone手機或星巴克的熱早餐。

 

有時，你需要擴充自己的形象。跨越戰(zhàn)略到實施間鴻溝的理想切入點，是確定形象中2~3種基本要素：清晰、有辨識度的價值主張，對其起到支撐作用的能力體系，相匹配的產(chǎn)品和服務組合。

 

你的價值主張

 

通過評估行業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)當前能力，你能發(fā)現(xiàn)最有前景的價值主張。你無須追求每一個看似有回報的各類機遇，真正的著眼點在于自身的能力。請選擇戰(zhàn)略與實施間不存在鴻溝的領域開展競爭，因為你已具備應對挑戰(zhàn)的技能。你所選擇的價值主張應該滿足以下標準：

 

●   得到企業(yè)優(yōu)勢的支撐，因此具備可行性。

 

●   創(chuàng)造的價值異于競爭對手，其他企業(yè)難以匹配或模仿。

 

●   雖然有部分在當前不能兌現(xiàn)，但長遠看來屬于范疇之內(nèi)；借助適當?shù)?a href='http://m.elinglong.com/ceokecheng/2014032852.html' target='_blank'>投資和關注，可以建立所需的能力。

 

●   得到市場的青睞和響應。

 

●   能夠帶來利潤。

 

●   即使是考慮到行業(yè)中可能發(fā)生的種種變化，也能保持關聯(lián)性。

 

你的能力體系

 

我們將能力定義為流程、工具、知識、技能和組織架構(gòu)設計的巧妙結(jié)合。這些元素的結(jié)合，能持續(xù)穩(wěn)定地為業(yè)務帶來所期望的佳績。獨特的能力則更有針對性：企業(yè)所長、客戶所依、對手難敵。

 

能力體系由3~6種獨特的能力組成。例如，蘋果之所以出色，并不僅僅在于其天馬行空的設計能力，秘密在于各類能力的融合，包括發(fā)現(xiàn)潛在需求的客戶洞察力，整合技術（通常是其他企業(yè)首創(chuàng)的技術，但蘋果能將其發(fā)揚光大并加以改善）的能力，讓用戶界面直觀、優(yōu)雅、易于使用以及讓產(chǎn)品包裝精美的設計能力，覆蓋面直至客戶支持領域（零售店里的天才吧）的突破式創(chuàng)新能力。所有這些使得蘋果成為消費者眼中默認的標準，難以被其他價格較低的電腦和智能手機所取代，在產(chǎn)品推出后很長一段時間內(nèi)仍能帶來高額的利潤。

 

你的產(chǎn)品服務組合

 

對于產(chǎn)品服務組合的評估工作，應該給予戰(zhàn)略匹配度和財務業(yè)績同樣重視的程度。最理想的狀態(tài)是，每個事業(yè)部中的每個人都以這種方式將戰(zhàn)略與實施聯(lián)系起來。

 

從能力匹配的角度看待產(chǎn)品服務組合時，許多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品服務并不符合企業(yè)形象，即使這些產(chǎn)品服務非常成功。因此，越來越多的企業(yè)開始剝離不符合其能力體系的業(yè)務：如此一來，它們可以釋放出資金用于收購更加匹配的產(chǎn)品和服務。

 

2、將戰(zhàn)略落實至日常 

 

“超級競爭者”企業(yè)并不著眼于卓越的職能或外部標桿，而是建立自己的流程和實踐方式。它們深知，如果每家企業(yè)的能力趨同，最終的結(jié)局將是大家在同一個市場中為不斷縮水的市場份額爭得頭破血流。這種認識通常會延伸至整個企業(yè)。員工都敏銳地意識到為什么某種能力至關重要、自己如何為價值創(chuàng)造添磚加瓦。

 

盡管在細節(jié)層面需要視企業(yè)的情況而定，但有三種行為活動適用于所有企業(yè)。它們是：制定能力體系藍圖、打造能力和推廣能力。

 

制定能力體系藍圖

 

能力體系藍圖就是能力體系的詳細設計方案和架構(gòu)，說明如何兌現(xiàn)價值，以及為何能兌現(xiàn)價值。如前所述，能力是所需人力、流程、技術和組織架構(gòu)的組合，此外還需要配套的計劃，詳細說明由哪些人開展能力模塊建議、建設工作的整體目標和相差激勵政策，以及實施工作的時間表。

 

首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略推進團隊在建設工作中必須親力親為。他們雖然不必參與詳細的規(guī)劃工作，但需要親自挑選相關人員負責監(jiān)督各項細節(jié)，在有必要的情況下從外部招聘這些人才并保持密切的參與。這項工作不能簡單地委托給職能部門負責人，尤其是鑒于其中所涉及的大量利害關系和權(quán)衡取舍。

 

你或許會針對其他企業(yè)的工作內(nèi)容開展對標分析，但請保持懷疑的態(tài)度：你可能被卷入并不適合企業(yè)自身情況的實踐中。但對于希望建立的能力，你可以從成功的企業(yè)身上汲取靈感，哪怕目標企業(yè)來自別的行業(yè)：蘋果的天才吧設計借鑒了麗思卡爾頓酒店的禮賓柜臺；樂高在重新設計供應鏈能力時，借鑒了電子品行業(yè)的經(jīng)驗，將部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給了偉創(chuàng)力——一家總部位于新加坡的電子品供應商。

 

打造與眾不同的能力

 

此時此刻，你已經(jīng)具備了一套能力藍圖，你可能已經(jīng)組建了團隊、指派了人員來建設各項能力，準備將這些能力落實至日常。接下來，你需要開展哪些工作？

 

1、有針對性地干預，重塑當前能力。對于大多數(shù)企業(yè)而言，有針對性的干預并不陌生。每天，你都能發(fā)現(xiàn)商界人士在升級IT系統(tǒng)、調(diào)整考核指標、晉升人員、實施新的培訓或開展職能部門的重組。持續(xù)改善目前已經(jīng)成為大多數(shù)制造型企業(yè)的標準實踐方式，可以被視為階段性的干預。但是你要思考：這些活動究竟有多少致力于協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)價值主張？如果不是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，這種干預就毫無意義。

 

2、能力創(chuàng)新，打造競爭對手無法輕易復制的全新業(yè)務實踐。創(chuàng)新的動力或許始于藍圖制定階段：在考慮有待解決的問題時，所需的能力應運而生。但通常情況下，創(chuàng)新并不會就此止步。新流程、新實踐和新技術的打造工作貫穿能力建設的始終，成為日常的一部分。“很多時候，我們并不是全面洞悉如何解決某項工程設計問題，”接受我們訪談的一位高能資深人士表示，“但我們會告訴客戶會在限期內(nèi)完成。因此，工程設計團隊需要在工作中發(fā)現(xiàn)答案。這個問題通常過去沒人能夠解決，但這能激發(fā)我們的斗志。”

 

3、能力驅(qū)動型并購，利用收購的業(yè)務提升能力。我們分析了全球范圍內(nèi)從2001年至2012年間所公布的540多宗大型交易中規(guī)模最大的60宗交易，發(fā)現(xiàn)交易主要分為三類。能力利用型交易著眼于能夠利用收購方能力體系的產(chǎn)品和服務。能力提升型交易著眼于彌補收購方能力體系上的短板。匹配度有限型交易通常以業(yè)務多元化為導向，旨在實現(xiàn)更高的增長率，很少與能力相差，也通常難言成功。大多數(shù)成效立竿見影的交易是能力利用型交易，以交易宣布后兩年內(nèi)的總股東回報計算，能力利用型交易比匹配度有限型高出14.2%。

 

能力體系的推廣

 

無論你身處哪個行業(yè)、企業(yè)規(guī)模如何，實現(xiàn)獨特能力的推廣都會是最艱巨但也是最重要的任務。每家企業(yè)都有著最適合自身情況的最佳方式，但究其核心，主要是兩大普遍的挑戰(zhàn)。其一，是突破職能領域的界限；其二，平衡兩種形式的知識：隱性（蘊含于員工的習慣和行為中）和顯性（制度化、正式化）知識。

 

突破職能領域的界限。企業(yè)的職能模式可追溯至19世紀50年代，沿革至今，財務、人事、營銷、IT、法務和研發(fā)部門一直屹立不倒。職能部門模式也是許多企業(yè)苦于應對從戰(zhàn)略到實施間的鴻溝的一大主要原因，它使得企業(yè)雜而不精。突破職能的限制，在組織架構(gòu)層面最普遍的解決方案是跨職能團隊：由相關部門的員工組成委員會來解決特定的問題。不幸的是，許多跨職能團隊在提出解決方案時，效果和效率都難以令人滿意，永久性的跨職能團隊通常情況會好很多。

 

平衡隱性和顯性知識。在大多數(shù)企業(yè)中，用于獨特能力的運營知識都是隱性知識。為了推廣此類知識，你必須將其轉(zhuǎn)化為顯性知識，以系統(tǒng)的方式記錄，輔以明確的使用說明；或者將其融入流程和技術，以算法或藍圖的形式讓每個人都能利用這些知識出色地完成工作。

3、發(fā)揮企業(yè)文化的作用 

 

“超級競爭者”企業(yè)的文化之間可能千差萬別，但它們所具備的文化都能為自己獨特的優(yōu)勢提供進一步的強化作用。在這些企業(yè)中，員工在工作中投入情感，主動為結(jié)果承擔責任，建立起難以復制的集體優(yōu)勢。這一點從員工談及其雇主時便可窺知一二：星巴克員工發(fā)自肺腑地熱愛咖啡及咖啡師式的工作氛圍；高通員工堅持不懈地解決復雜的技術問題并促進在行業(yè)中的應用，“即使是在備受懷疑時”。

 

如同隱性知識一樣，文化不能通過控制來加以管理，但其影響卻切實有形。“文化的力量如此之強，”首位明確闡述企業(yè)文化概念的麻省理工學院教授埃德加·沙因（Edgar Schein）這樣寫道，“因為它們的運轉(zhuǎn)總是超出我們的意識。”

 

如何建立起一套有助于跨越戰(zhàn)略與實施間鴻溝的企業(yè)文化？如果你已經(jīng)著手開展前兩項工作，即忠于企業(yè)形象和將戰(zhàn)略落實至日常，那么你可能已經(jīng)清楚地說明了企業(yè)文化如何反映了能力體系和價值主張，在能力建設和推廣方面的工作已經(jīng)契合了員工的專長。員工自然而然地增進能力，尤其是在由一群技藝精湛的同事所組成的精英型組織中。

 

4、削減成本、發(fā)展壯大 

 

與競爭對手相比，“超級競爭者”企業(yè)在重要的領域投入更多，并盡可能地減少其他方面的投資。根據(jù)活動的類型及其與獨特的能力體系間的關系，各項支出可以分為四類。

 

第一類是差異化能力，此類活動帶著你需要做得比任何一家企業(yè)都更為出色的少數(shù)領域，從而將價值主張發(fā)揮到極致。盡可能滿足它們的投資需求，使其有足夠的資金用于單點干預、能力創(chuàng)新、能力建設相關的收購，以及在整個企業(yè)層面的推廣。我們認為，這種能力在一家典型企業(yè)花掉了20%-30%的成本，事實上你應該在這方面投入40%-60%的錢。

 

第二類是必備能力，是企業(yè)要在業(yè)內(nèi)活下來必須具備的，但不是差異化能力。每個行業(yè)都有自己的必備能力，業(yè)內(nèi)人士都心知肚明，但通常不為外界所知曉。我們認為，這種能力在一家典型企業(yè)花掉了20%-30%的成本，事實上你應該在這方面投入15%-25%的錢。

 

第三類是基本能力。這些基礎的業(yè)務僅僅是為了維持運營，法務、行政和設施成本通常歸為此類。這些成本應該經(jīng)受嚴格的審查和定期的調(diào)整，不斷發(fā)現(xiàn)如何提高效率。我們認為，這種能力在一家典型企業(yè)花掉了15%-30%的成本，事實上你應該在這方面投入10%-20%的錢。

 

第四類是毫無價值的成本。此類成本對于業(yè)務沒有任何實際的貢獻，卻會體現(xiàn)在財務報表中。在有些極端的案例中，我們發(fā)現(xiàn)此類支出占出企業(yè)預算的四成。幾乎在每家企業(yè)中都能看到某些明顯的上榜候選：曾經(jīng)重要的某個管理層級、不再需要的內(nèi)部審核流程、在某個國家中維護的幾處辦公大樓（但沒人決定哪些辦事處需要關閉），或者未能充分利用的公司商務飛機。這部分成本應該盡力削減為0。

 

 5、塑造未來 

 

有些成功的企業(yè)因為沉迷于過去的輝煌而陷入困境，但“超級競爭者”企業(yè)普遍努力地避免自滿情緒。我們研究的企業(yè)，有些盡管曾大獲成功，但仍然遭遇過生存危機：1997年的蘋果和2002年的樂高都曾幾近破產(chǎn)；星巴克曾經(jīng)在2009年陷入衰退，但各家企業(yè)都走出了困境，并將價值主張和能力體系帶到了全新的高度。

 

如這些企業(yè)一樣，你能以至少三種獨特的方式塑造屬于自己的未來。

 

優(yōu)化、創(chuàng)新和拓展能力體系，變得更為熟練，以現(xiàn)有的差異化為基礎并將其發(fā)揚光大。價值主張永無止境，能力體系總有提升的空間。海爾就是這樣一家牢記該原則并將其落實至日常的典型企業(yè)：海爾打造起解決方案提供商這一形象，首先確保一貫的品質(zhì)，然后進軍小眾產(chǎn)品，然后建立全球布局，目前正開展數(shù)字化創(chuàng)新和服務。各項舉動都井然有序。其企業(yè)文化極大地有助于避免自滿。

 

利用客戶洞察創(chuàng)造出新需求，創(chuàng)造出能夠定義客戶需求的產(chǎn)品和服務，并且顛覆競爭對手的業(yè)務。那些創(chuàng)造需求的企業(yè)，開創(chuàng)了網(wǎng)上音像店（蘋果）、自助零售業(yè)態(tài)（宜家）和無線寬帶（高通），所有這些都發(fā)生在企業(yè)發(fā)展的成熟階段。這些企業(yè)密切關注消費者，事實上，它們走在了消費者需求前面。

 

走在行業(yè)前列，圍繞自身優(yōu)勢，成為超級競爭者：企業(yè)的價值主張和能力體系會根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢來定義周圍的商業(yè)生態(tài)體系。亞馬遜重塑了圖書出版行業(yè)，全盛時期的麥當勞為許多連鎖餐廳帶來了靈感，高通的創(chuàng)新使得其他電信企業(yè)緊緊圍繞著自己所創(chuàng)立的標準。這些市場領軍者之所以受到追捧和學習，并不單純因為它們的能力，更多的是因為其對周圍企業(yè)的影響力。它們會一步步地引領著行業(yè)格局朝著有利于自身的方向發(fā)展。