在當今經濟急速發(fā)展的時代，研發(fā)部門是企業(yè)的命脈部門，而人力資源部門是為企業(yè)選擇研發(fā)人員的十分重視的部門。所以企業(yè)的人力資源成為了企業(yè)發(fā)展中最為重要的一環(huán)。那么，如何評定研發(fā)人員的任職資格標準就順理成章的成為了管理人員頭疼的問題。

 

【案例引導】

 

華為是國內一家大型的以技術創(chuàng)新為核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)，“關注員工的發(fā)展，不拘一格降人才”成為該企業(yè)多年來堅定不移的用人文化。華為對員工的評價主要關注績效和實際工作中表現(xiàn)的能力，員工在社會上取得的專業(yè)職稱只是在招聘時作為一個參考依據(jù)，一旦員工進入公司，原來的專業(yè)職稱就被華為內部認定的專業(yè)職稱所替代。

 

然而，在90年代末期，華為當時的內部職稱認定很不規(guī)范，基本上是拍腦袋決策。隨著公司規(guī)模的擴大，研發(fā)人員規(guī)模也逐漸擴大，這種隨意的評定方式帶來的弊端越來越明顯，由于標準不明確，評定程序不清晰，不少研發(fā)人員感到評定缺乏公平公正性，加上事后評定的方式，對研發(fā)人員缺乏牽引性。所以，華為開始著手建立一套系統(tǒng)、專業(yè)的體系和方法——任職資格體系試圖來解決這一問題。最終華為花了約2年的時間建立任職資格標準，技術任職資格標準就是其中一個部分，在后來的實踐中華為發(fā)現(xiàn)該體系為其帶來了許多的正面影響：

 

◆◆◆

 

1、通過建立標準認證，可以激發(fā)員工不斷改進工作，提高工作質量和工作效果； 

2、引導員工樹立終生學習的觀念；

3、有利于企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理；

4、將有助于員工培訓目標和內容的確定及效果評估。 

 

那么華為的案例給了你什么啟示呢？究竟該如何搭建研發(fā)人員的任職資格規(guī)范呢？尤其對于高新技術行業(yè)，研發(fā)人員是保證企業(yè)生命持續(xù)生存的鮮活血液，因此華恒智信認為搭建一個合理的、科學的任職資格規(guī)范是有必要的。

 

【研發(fā)人員的任職資格標準如何建立】

 

首先我們區(qū)分一下任職資格規(guī)范和資格認證的區(qū)別：在招聘時，企業(yè)面試標準中常常強調的資格認證是指社會上通過考試獲取的資格認證書，依據(jù)的是職類的劃分與資格標準；而本文中華恒智信分析員認為任職資格規(guī)范是指能在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的能力，也是按企業(yè)的標準來滿足業(yè)績要求的能力，依據(jù)是考核標準與績效考核，這與我國傳統(tǒng)的專業(yè)職稱是有很大不同的，我們的職稱能力往往與現(xiàn)實工作活動及業(yè)績是脫節(jié)的。那么究竟如何建立針對研發(fā)人員的任職資格規(guī)范呢？

 

首先是提取任職資格條件，方法可以采用行為事件訪談法和關鍵事件法，具體可以尋找績效優(yōu)秀和績效一般的研發(fā)人員，對其專業(yè)知識背景、過往的相關經驗和跨崗經驗、平時的研發(fā)活動和成功、失敗的事件等進行了解，了解內容涉及研發(fā)產品相關活動發(fā)生的場景、具體承擔的任務、研發(fā)人員怎么處理、當時的感受和心理狀態(tài)以及最后的結果等等。最終通過績優(yōu)人員和一般人員的行為對比，提煉出影響研發(fā)人員績效的關鍵行為，從這些關鍵行為中盡可能多的列舉出行為背后反映了研發(fā)人員能夠勝任此項工作的基本條件、能力、素質等等。然后再將所有的條目整合歸納、試錯分析（反過來用這些條目來驗證對應的行為），最后形成初步的任職資格規(guī)范。

 

其次是如何搭建一個建立在任職資格規(guī)范基礎上的企業(yè)資格認證系統(tǒng)。在華為成功搭建任職資格規(guī)范的基礎上，華恒智信分析員提出以下建議：對于研發(fā)人員的任職資格規(guī)范體系主要可以包括基本條件、資格評選標準、資格調整參考，為員工評定本企業(yè)內部適用的資格認證。基本條件是指研發(fā)人員開始有權利進入資格認證的系統(tǒng)，主要可以包括學歷、專業(yè)經驗、目前職位情況等；資格評選標準是衡量能否獲得資格的主要標尺，主要參考任職資格規(guī)范中的各條目；資格調成參考是對資格標準認證結果的調整，主要包括績效考核結果、培訓后反饋與提升情況、道德素質（主要是指技術保密性）等。 

 

最后華恒智信建議逐漸將任職資格規(guī)范固化到信息系統(tǒng)中，以便于管理的規(guī)范化和流程化，并及時更新任職資格規(guī)范中的條目，因為高新技術行業(yè)每天面臨的市場信息可能都不一樣，市場在變化、產品需求在變化、技術在不斷的更新，因此對研發(fā)人員的要求也更加嚴格，高新技術類的企業(yè)應該時刻保持著與時俱進、與市場俱進、與客戶俱進的心態(tài)，才可能讓企業(yè)基業(yè)長青。

 

【研發(fā)人員的任職資格規(guī)范與績效管理的對接】

 

正如上文提到的，任職資格規(guī)范與資格認證的主要差別在于其依據(jù)不同，前者是普遍意義上的職類劃分與資格標準，后者是基于企業(yè)內績效考核的標準。對員工績效來說，任職資格規(guī)范可能起著“治本”的作用，對員工的績效一般有著根本的改進作用；而一段時期內績效考核的綜合結果是制定任職資格規(guī)范的資料來源。

 

那么任職資格規(guī)范與績效管理之間是

如何具體相互促進的呢？

 

首先每個月、每個季度、每個年度的研發(fā)人員績效考核結果是任職資格規(guī)范形成的參考項，是產品設計的問題？產品沒有達到客戶需求的問題？產品開發(fā)中出現(xiàn)紕漏的問題？等等，利用考核結果中的問題項和成功項設置能夠勝任研發(fā)崗位的任職資格規(guī)范，任職資格規(guī)范為績效考核提供了除業(yè)績外的其他考核項，使績效考核的指標設置更加全面同時又能夠符合崗位關鍵性能力考察的需求，另外任職資格規(guī)范的建立和完善，并用于指導工作中的人員配置和培訓開發(fā)問題有助于長期績效的改進。

 

其次，就目前企業(yè)的人力資源管理思想來看，一般企業(yè)的績效管理更加注重結果，兼顧過程，而構建任職資格則更側重于過程，任職資格規(guī)范的搭建基于研發(fā)人員的工作流程，通過尋找工作流程中的關鍵點，提取符合的任職資格形成任職資格規(guī)范書，因此二者融合實現(xiàn)了過程和結果的平衡。

 

最后，華恒智信分析員在多年的實戰(zhàn)咨詢經驗中發(fā)現(xiàn)，一些高新技術企業(yè)由于跟不上市場產品更新?lián)Q代的需求導致“英年早逝”、績效管理無法有效施展或者是收效甚微，主要原因可能是因為其核心的產品或者是軟件等的研發(fā)人員還沒有具備達成企業(yè)績效的能力，從某種程度上來說，關注能力比關注績效結果更為重要，而研發(fā)人員任職資格規(guī)范的搭建能夠比較清晰地告訴人力資源管理者本企業(yè)研發(fā)崗位到底需要什么樣的人、需要對目前研發(fā)人員的能力進行哪些方面的開發(fā)，使其能滿足本企業(yè)研發(fā)能力的需求。