反思：商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的痛點分析

過去十幾年，商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理從實際效果來看并不如意，一方面業(yè)務同質(zhì)化的現(xiàn)象仍然存在，各家銀行的業(yè)務大同小異，戰(zhàn)略轉型方向也都基本一致；另一方面在經(jīng)濟周期掉頭向下后，并沒有看到有哪家銀行能夠通過戰(zhàn)略管理擺脫 “周期律”。究其原因，我們認為是銀行沒有準確找到戰(zhàn)略的痛點，或者找到戰(zhàn)略痛點但并沒有得到實質(zhì)、有效解決。

1、“慢工出細活”的零售銀行，痛點是成本和缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。眾所周知，零售業(yè)務是銀行費時費力且盈利較難的領域，就當前的情況來粗略估算，零售銀行能盈利的銀行不多，其進步主要體現(xiàn)在存款的提升和資產(chǎn)管理業(yè)務的發(fā)展。但作為“費用驅動型”和“人海戰(zhàn)術”的零售業(yè)務，投入的成本可能也很高，大部分銀行的成本收入比遠遠高于全行平均值。零售銀行業(yè)務另外的一個痛點是缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，這方面與西方發(fā)達國家的情況不一樣，美國等西方國家的杠桿率較高，因此在個人抵押貸款、教育基金、消費金融、信用卡、有價證券等方面創(chuàng)造的資產(chǎn)非常龐大。但由于中國居民過高的凈儲蓄率，杠桿較低且主要集中在住房按揭貸款，導致零售金融主要集中于負債業(yè)務，在當前資產(chǎn)荒的局勢面前，無法供給有效的零售生息資產(chǎn)，因此也就無法形成完整的價值鏈閉環(huán)，導致短期內(nèi)中國的零售業(yè)務無法產(chǎn)生成熟有力的利潤貢獻點。

 

2、“周期敏感型”的小微金融，痛點是風險管理。與國有企業(yè)、政府融資平臺、大型民營企業(yè)等具有較強的主體信用和抵押品相比，小微企業(yè)的信用更加強調(diào)第一還款來源，因此風險管理更加復雜、更加專業(yè)。當前，一方面經(jīng)濟下行周期惡化了小微企業(yè)的生存環(huán)境，小微企業(yè)的整體狀況不容樂觀；另一方面，商業(yè)銀行沒有建立起與小微企業(yè)相匹配的風險管理技術和成本管理體系，主要靠主體信用和第二還款來源（抵押品）的大型企業(yè)風控模式并不適用小微企業(yè)。而在經(jīng)濟上行期創(chuàng)設的聯(lián)保貸、集群貸、商圈貸等為了節(jié)約風險管理成本的模式和產(chǎn)品，也不能有效對沖反而很可能放大經(jīng)濟下行引發(fā)的信用風險。

 

3、“野蠻生長”的互聯(lián)網(wǎng)金融，痛點是工具異化。對于此次互聯(lián)網(wǎng)金融大潮，商業(yè)銀行有點反應過度，過于看重了互聯(lián)網(wǎng)科技的沖擊而忽略了金融的本質(zhì)，有些幾乎被體制外的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拉入“星球大戰(zhàn)”式的“軍備競賽”，投入了大量的“人財物”。在新的科技革命面前，互聯(lián)網(wǎng)金融的重要性不言而喻，尤其是在渠道方面的替代，但最重要的是要回歸工具的本質(zhì)。金融本質(zhì)上是一種商業(yè)模式，核心點在于風險管理；互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是一種技術，核心點在于效率和成本的競爭力。如果不能正確處理好互聯(lián)網(wǎng)與金融之間的這種關系，那么其戰(zhàn)略導向將可能發(fā)生偏移，從而帶來不必要的戰(zhàn)略風險。

 

4、“新興盈利點”的同業(yè)金融，痛點是如何去偽存真。從表面上來看，同業(yè)金融開啟了“大資管”時代，加快了中國的金融深化，豐富了金融的業(yè)態(tài)。但剖開同業(yè)業(yè)務相對復雜的交易結構來看，其產(chǎn)品中作為監(jiān)管套利的創(chuàng)新品種占大多數(shù)，許多同業(yè)合作模式本質(zhì)上就是結構化的信貸產(chǎn)品。當前商業(yè)銀行競相將同業(yè)金融作為戰(zhàn)略重點之一，主要是看中了其在業(yè)務擺布過程中，因部分擺脫表內(nèi)監(jiān)管約束和資本約束帶來的經(jīng)營自由度。實際上監(jiān)管部門也早就認識到了這一點，已經(jīng)和正在出臺一系列針對同業(yè)業(yè)務的監(jiān)管政策，遵從“穿透原則”以便去偽存真促使同業(yè)業(yè)務回歸本源。

 

5、“艱難推進”的管理轉型，痛點是利益平衡。大多數(shù)銀行都將戰(zhàn)略聚焦在前臺業(yè)務而不是后臺管理上，主要原因是面臨著巨大的組織壁壘和慣性阻礙。客戶的需求越來越綜合化，與銀行內(nèi)部組織仍然處于部門和條線主義之間的矛盾日益突出，讓銀行家頭疼的跨機構合作問題一直無法解決，條線、部門、分支行之間無法形成有效的合力。而在推動綜合化、集約化、精細化等管理轉型和組織改造過程中，需要對崗位、職責、人員等進行大幅調(diào)整，勢必觸碰到一大部分人的利益，這會對組織的穩(wěn)定性產(chǎn)生較大的沖擊，如何規(guī)避由于利益再平衡產(chǎn)生的組織損耗成本和不確定性，是銀行管理層在推動戰(zhàn)略轉型中必須考慮的問題。

 

洞察到了各大戰(zhàn)略的關鍵問題后，銀行在戰(zhàn)略管理過程中就需要圍繞這些關鍵問題進行布局和推進。如果不能直面和解決關鍵痛點，各大戰(zhàn)略短期內(nèi)也就無法取得實質(zhì)性進展。比如，如果沒有在服務、渠道、獲客模式等方面形成成本和效率優(yōu)勢，零售業(yè)務就很難在短期內(nèi)取得明顯的成效；如果沒有專業(yè)化的基于中國現(xiàn)實的小企業(yè)風險管理體系，沒有經(jīng)受過風險洗禮和經(jīng)驗豐富的人員隊伍，小微金融戰(zhàn)略也難以順利推進；如果沒有將大數(shù)據(jù)、云計算等科技工具與業(yè)務模式有效融合，只是人云亦云或者缺乏主見盲目參與“軍備競賽”，那么互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略勢必也會陷入成本黑洞無法自拔。而在管理轉型方面，如果缺乏有效的組織保障和資源配置支撐，改革的成本、風險及收益沒有實現(xiàn)合理匹配，那么利益剛性和路徑依賴也很難在短時間內(nèi)跨越。因此可以說，每一個戰(zhàn)略的背后，都需要一套精準的分析系統(tǒng)和嚴密的組織保障，以便調(diào)動各要素處理好短期財務考核和長期戰(zhàn)略發(fā)展的關系，從而具備足夠的積極性參與戰(zhàn)略的執(zhí)行落地。