過去十幾年，商業銀行戰略管理從實際效果來看并不如意，一方面業務同質化的現象仍然存在，各家銀行的業務大同小異，戰略轉型方向也都基本一致；另一方面在經濟周期掉頭向下后，并沒有看到有哪家銀行能夠通過戰略管理擺脫 “周期律”。究其原因，我們認為是銀行沒有準確找到戰略的痛點，或者找到戰略痛點但并沒有得到實質、有效解決。

1、“慢工出細活”的零售銀行，痛點是成本和缺乏優質資產。眾所周知，零售業務是銀行費時費力且盈利較難的領域，就當前的情況來粗略估算，零售銀行能盈利的銀行不多，其進步主要體現在存款的提升和資產管理業務的發展。但作為“費用驅動型”和“人海戰術”的零售業務，投入的成本可能也很高，大部分銀行的成本收入比遠遠高于全行平均值。零售銀行業務另外的一個痛點是缺乏優質資產，這方面與西方發達國家的情況不一樣，美國等西方國家的杠桿率較高，因此在個人抵押貸款、教育基金、消費金融、信用卡、有價證券等方面創造的資產非常龐大。但由于中國居民過高的凈儲蓄率，杠桿較低且主要集中在住房按揭貸款，導致零售金融主要集中于負債業務，在當前資產荒的局勢面前，無法供給有效的零售生息資產，因此也就無法形成完整的價值鏈閉環，導致短期內中國的零售業務無法產生成熟有力的利潤貢獻點。

 

2、“周期敏感型”的小微金融，痛點是風險管理。與國有企業、政府融資平臺、大型民營企業等具有較強的主體信用和抵押品相比，小微企業的信用更加強調第一還款來源，因此風險管理更加復雜、更加專業。當前，一方面經濟下行周期惡化了小微企業的生存環境，小微企業的整體狀況不容樂觀；另一方面，商業銀行沒有建立起與小微企業相匹配的風險管理技術和成本管理體系，主要靠主體信用和第二還款來源（抵押品）的大型企業風控模式并不適用小微企業。而在經濟上行期創設的聯保貸、集群貸、商圈貸等為了節約風險管理成本的模式和產品，也不能有效對沖反而很可能放大經濟下行引發的信用風險。

 

3、“野蠻生長”的互聯網金融，痛點是工具異化。對于此次互聯網金融大潮，商業銀行有點反應過度，過于看重了互聯網科技的沖擊而忽略了金融的本質，有些幾乎被體制外的互聯網企業拉入“星球大戰”式的“軍備競賽”，投入了大量的“人財物”。在新的科技革命面前，互聯網金融的重要性不言而喻，尤其是在渠道方面的替代，但最重要的是要回歸工具的本質。金融本質上是一種商業模式，核心點在于風險管理；互聯網本質上是一種技術，核心點在于效率和成本的競爭力。如果不能正確處理好互聯網與金融之間的這種關系，那么其戰略導向將可能發生偏移，從而帶來不必要的戰略風險。

 

4、“新興盈利點”的同業金融，痛點是如何去偽存真。從表面上來看，同業金融開啟了“大資管”時代，加快了中國的金融深化，豐富了金融的業態。但剖開同業業務相對復雜的交易結構來看，其產品中作為監管套利的創新品種占大多數，許多同業合作模式本質上就是結構化的信貸產品。當前商業銀行競相將同業金融作為戰略重點之一，主要是看中了其在業務擺布過程中，因部分擺脫表內監管約束和資本約束帶來的經營自由度。實際上監管部門也早就認識到了這一點，已經和正在出臺一系列針對同業業務的監管政策，遵從“穿透原則”以便去偽存真促使同業業務回歸本源。

 

5、“艱難推進”的管理轉型，痛點是利益平衡。大多數銀行都將戰略聚焦在前臺業務而不是后臺管理上，主要原因是面臨著巨大的組織壁壘和慣性阻礙。客戶的需求越來越綜合化，與銀行內部組織仍然處于部門和條線主義之間的矛盾日益突出，讓銀行家頭疼的跨機構合作問題一直無法解決，條線、部門、分支行之間無法形成有效的合力。而在推動綜合化、集約化、精細化等管理轉型和組織改造過程中，需要對崗位、職責、人員等進行大幅調整，勢必觸碰到一大部分人的利益，這會對組織的穩定性產生較大的沖擊，如何規避由于利益再平衡產生的組織損耗成本和不確定性，是銀行管理層在推動戰略轉型中必須考慮的問題。

 

洞察到了各大戰略的關鍵問題后，銀行在戰略管理過程中就需要圍繞這些關鍵問題進行布局和推進。如果不能直面和解決關鍵痛點，各大戰略短期內也就無法取得實質性進展。比如，如果沒有在服務、渠道、獲客模式等方面形成成本和效率優勢，零售業務就很難在短期內取得明顯的成效；如果沒有專業化的基于中國現實的小企業風險管理體系，沒有經受過風險洗禮和經驗豐富的人員隊伍，小微金融戰略也難以順利推進；如果沒有將大數據、云計算等科技工具與業務模式有效融合，只是人云亦云或者缺乏主見盲目參與“軍備競賽”，那么互聯網金融戰略勢必也會陷入成本黑洞無法自拔。而在管理轉型方面，如果缺乏有效的組織保障和資源配置支撐，改革的成本、風險及收益沒有實現合理匹配，那么利益剛性和路徑依賴也很難在短時間內跨越。因此可以說，每一個戰略的背后，都需要一套精準的分析系統和嚴密的組織保障，以便調動各要素處理好短期財務考核和長期戰略發展的關系，從而具備足夠的積極性參與戰略的執行落地。