長壽，在商業語境下是一個相對概念。有些行業（如專業服務、私人銀行、保險及奢侈腕表）自然而然地傾向于擁有悠久歷史。其他行業（如科技或時尚）變化的節奏通常要快得多，結構性進入壁壘也要低得多。從商業意義上講，一家存活了十五年的科技公司相當于一家存活了三十年的消費品企業。長壽與否，應當以創新周期來衡量，而非年限。

　　20世紀80年代和90年代，“戰略規劃周期”和“戰略節奏把控”的理念相當盛行。我認為，如今對這些理念不再重視是十分遺憾的。當行業自然周期與投資者、客戶甚或員工的心理預期不合拍， 公司就會陷入困境，或者，金融市場就會產生動蕩或者消極情緒。戰略管理的一項主要任務是定義相關的規劃周期，從一個周期到下一個周期，思考如何管理。

　　這一思考過程，與受到諸多從業者以及麥肯錫戰略咨詢業務部同事質疑的、程式化的戰略規劃活動有著天壤之別。其實，對于真正對長壽企業理論感興趣的管理者而言，這種戰略管理意味著要定期進行自我批判式的艱難剖析，對其永續經營使命進行剖析，對行業及商業周期是否契合不斷變化的戰略重點進行剖析。

　　為什么大多數公司最終銷聲匿跡，鮮有公司隨著時間推移而歷久彌堅？我沒有將國有企業和家族企業考慮在內(這些企業的生存可能意味著終點本身，而不是持續成功的結果)。同時，我還把企業耐久性和企業所有權區分開來。公司可以在所有者變更的情況下持續繁榮。其實，許多公司之所以被出.售或收購，正是由于它們缺乏成功的要素和規模。實際上，私募股權業的證據表明，所有者的變更能加強公司績效。

　　企業衰落和無法持久經營的原因在總體層面上已經得到很好的總結。這些原因包括，未能適應市場需求的變化或未能有效競爭；領導者在人性上的缺點，如狂妄、倦怠或喪失志向；在經營上失去競爭力，特別是，無力應對新的、往往是顛覆性的科技創新。當然，有時還包括非可控的外部因素，如自然災害、外界干預等。

　　或許，鮮有人問津的是傳統資產和傳統觀念。我發現，無法適應重大改變（無論這種改變來自于客戶還是科技的推動），極少是因為智力上的失察或者缺乏捕捉時下熱點的能力。在更多的情況下，罪魁禍首是無法擺脫輝煌的過去，對應變所需要的巨大的財務和人力成本的有效應對。例如，柯達原本是數碼攝影的發明者，然而事實證明它沒有及時擁抱這一新技術，錯失良機。在這個意義上，我與Marcus Wallenberg（馬庫斯瓦倫堡）的看法相呼應，將創造性破壞作為一個管理學概念應用于組織內部時，是最有效的。

　　據我觀察，成功進行調整以適應多個產品和創新周期的組織，除了具備可持續發展的雄心和基礎競爭力等基本要求之外，還表現出了若干特征，列舉如下：

　　•執著地以客戶為中心，不僅注重客戶績效，而且了解最出色、最具創新力的客戶在做些什么。

　　•與關鍵供應商攜手，努力解決問題，識別機會，將這些活動作為關鍵洞察的來源。

　　•避免固步自封，積極尋求了解組織和行業以外的、更加廣闊的趨勢。

　　•質疑傳統思維和傳統觀念，鼓勵并包容內部競爭和自我批評。

　　•創造一種即便業績出眾也不滿足于現狀的文化，避免狂妄自大。正如Andy Grove（安迪·葛洛夫）所說：只有偏執狂才能生存。

　　•采用培養自己的人才理念創造出強大的忠誠文化，有選擇性并有機地輔以外部人才招聘。在發生根本性、顛覆性的變化時，必須敢于變革其管理層。

　　•不接受高管層的延長任期。

　　•堅持不懈地追求價值觀，不斷展現其重要意義——公司的價值觀意義體現在績效評估和人事任命等關鍵管理流程中。而且，公司的價值觀是通過行動和行為來判斷的，而非停留在語言和使命宣言層面。

　　•有意義、有目標地讓年輕一代參與政策制定和組織發展，這樣做既刺激了創新，又防止了代際障礙。相反，硅谷的新星公司可能需要更多思考如何團結老一代管理層！

　　•鼓勵董事會發揮積極且建設性的作用，推動對業務和現狀進行反思，尤其是在公司上升階段。

　　以上每種特征都會涉及風險和矛盾。就像郭士納在接下去的訪談中所說的那樣，“前進和后退都有風險。”但是，成功的導航將能造就持久而強大的業績，延長企業壽命。