如果有人向你請教績效管理的當務之急這個問題，你的答案是什么？是績效考核制度的制定？是考核量表的設計？是經理的填表？依據我的經驗，這些答案都可能會成為某些企業的首選。很多事實已經表明，企業引進績效考核的最主要的目的就是要解決績效工資的界定問題，而要界定績效工資，就要進行績效考核，要進行績效考核，就要設計考核量表，就要讓經理填表并確定等級，這幾乎已經成為一些企業操作績效管理的行事邏輯。

這種行事邏輯可以簡單歸納為——為考核而考核。

它的典型表現是：當企業高層認為工資需要調整或人員需要整合分流的時候，他們就要求人力資源部在最短的時間內制定績效考核政策，設計考核量表，以最簡單的形式，即以最方便直線經理填寫的方式，發給經理，讓他們在規定的時間內對員工的績效表現打分，并確定等級，然后，企業根據各個部門的考核結果決定員工的工資或解聘。

下面，分析一下這種行事邏輯的利弊。

它的好處很明顯也很簡單，就是節省時間、節約成本。一個熟練的績效主管在幾個小時內就可以完成一套看起來還不錯的績效考核制度。當制度制定出來以后，按照這種行事邏輯，績效主管只需要把設計好的考核表按每個部門的人頭數復印下發，在規定的時間督促直線經理把表格填好并收回即可，整個過程操作下來，如果快的話三個工作日就可以完成，既節省了時間，又節約了管理成本。

但最具諷刺意味的是，它的壞處正是源于它的好處，可以簡單歸納為以下幾點：

1、它容易使經理忘記這項工作的意義。由于這種方法簡單、易于使用、標準化，很容易使經理忘記為什么要做這項工作，認為填完表后就萬事大吉。一個經理可以在十到十五分鐘內處理完一份考核表，但如果經理做的就是這些，那么它帶來的害處的概率比帶來益處的概率還要大。因為我們的目標并不是完成填表而是要提高績效，沒有一種表格本身就能夠幫助我們提高績效。

2、它不能提供經理和員工共同認可的標準。由于考核量表是由人力資源部事先設計好的，考核項目和考核標準都已經標準化，沒有針對員工的職位設計個性化的考核內容，無法保證經理和員工都能認可。這就容易導致經理和員工之間因為績效考核標準模糊不清而進行爭論甚至對立，造成隔閡甚至激化矛盾。

3、它不能提供幫助員工提高績效的信息。由于考核量表沒有針對員工的職位進行針對性的設計，使得它根本無法提供對員工提高績效有幫助的信息，也因此造成績效考核工作表面化、形式化。