一個正式的團(tuán)隊由目標(biāo)、人員、制度、文化四個基本要素組成，要進(jìn)一步了解什么是“團(tuán)隊”，就需要從這四個 要素入手。

目標(biāo)

一個團(tuán)隊存在的基礎(chǔ)是擁有一個共同的目標(biāo)，為了這個共同目標(biāo)進(jìn)行分工合作，發(fā)揮每個人的聰明才智。就像我 上面提到的那個家具公司，調(diào)整前為什么不能叫團(tuán)隊，原因在于老總沒有為公司員工制定明確的、共同的目標(biāo)，也缺少圍 繞該目標(biāo)進(jìn)行的合理分工。當(dāng)一個團(tuán)隊沒有明確的目標(biāo)時，就會產(chǎn)生嚴(yán)重的內(nèi)耗，無法發(fā)揮團(tuán)隊的優(yōu)勢。

為了在團(tuán)隊目標(biāo)上達(dá)成共識，我從選拔團(tuán)隊成員時就開始關(guān)注相關(guān)的問題。通常我會習(xí)慣性地問應(yīng)聘者兩個問 題：

第一個問題，你對自己的未來有什么打算？通過這個問題可以了解一個人的志向及上進(jìn)心，正所謂“一個不想當(dāng) 將軍的士兵不是好士兵”。曾有人問三個正在搞建筑的工人：“你們在做什么？”一個工人滿懷痛苦地回答說：“我在砌 墻。”另一個工人滿懷無奈地說：“我在努力掙錢。”只有一個工人充滿自豪地回答說：“我在建造一座宏偉的宮殿。” 后來，回答在建造一座宏偉宮殿的工人成了一位成功的建筑開發(fā)商，可見目標(biāo)的童要性。

第二個問題，你為什么希望加入我們的團(tuán)隊？通過這個問題可以進(jìn)一步了解對方加入團(tuán)隊的動機(jī)是什么。同時印 證他回答第一個問題和第二個問題的關(guān)聯(lián)性。如果他希望加入我們團(tuán)隊是認(rèn)為能幫助他實現(xiàn)未來的人生目標(biāo)，這樣的應(yīng)聘者很容易與我們在團(tuán)隊目標(biāo)上達(dá)成共識。通過把個人目標(biāo)有效地融入到團(tuán)隊目標(biāo)中，在實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的同時幫助實現(xiàn)個人 目標(biāo)，這樣可以讓每一個團(tuán)隊成員在工作中真正實現(xiàn)自動自發(fā)。

在了解這兩個問題以后，如果我認(rèn)為他是加入我們團(tuán)隊的合適人選，我會向他介紹我們團(tuán)隊的愿景、使命及他所 應(yīng)聘崗位的職責(zé)和發(fā)展，讓他在正式加入我們團(tuán)隊以前，明確團(tuán)隊的目標(biāo)，充分認(rèn)識到自己工作的價值◊同時，也可以讓 一個新的團(tuán)隊成員更清楚自己的角色，對要做的事情有一個清晰的方向。

人員

人是構(gòu)成團(tuán)隊的主體，任何目標(biāo)都需要由人來實現(xiàn)，沒有人就沒有團(tuán)隊。通常，團(tuán)隊是由兩個或兩個以上的人組 成的，而擁有合適的人才是打造髙效團(tuán)隊的前提。所以，在組建團(tuán)隊時就需要堅持“一同四補”的原則。

擁有共同的核心價值觀

正所謂“道不同不相為謀”，“一同”就是指團(tuán)隊成員要有共同的核心價值觀。杰克■韋爾竒在領(lǐng)導(dǎo)通用公司 時，就堅持把對公司核心價植觀的認(rèn)同作為選拔團(tuán)隊成員的基本原則，對不認(rèn)同通用公司核心價值觀的人，即便其再有能 力都堅決不予重用。因為只有擁有共同價值觀的團(tuán)隊，才容易在一些原則性的問題上達(dá)成共識。就像一個堅信只有通過勤 奮努力才能成功的人，與一個認(rèn)為可以靠弄虛作假就能成功的人很難長期合作一樣。擁有不同觀念的人在面對同一件事情 時的態(tài)度和處理方式都會完全不同，所以共同的核心價值觀才是團(tuán)隊溝通合作的基礎(chǔ)。

四補

漢高祖劉邦總結(jié)他能得天下的關(guān)鍵就在于知人善任。在他的核心團(tuán)隊中有三個家喻戶曉的人物：張良可以運籌帷 幄，決勝千里；韓信能夠調(diào)兵遣將，戰(zhàn)無不勝；蕭何擅長物資供給，治理國家。正是依靠這樣一個互補的“完美”團(tuán)隊， 劉邦才能最終打敗頂羽成就大業(yè)。

團(tuán)隊是一個分工合作的整體，一支優(yōu)秀的團(tuán)隊不僅要有共同的核心價值觀，還要盡可能做到優(yōu)勢互補。團(tuán)隊的價 值就在于，能做到個人所不能做到的事情。一支高效的團(tuán)隊要實現(xiàn)1+1>2的效果，而實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要盡可能地使團(tuán)隊 成員在知識、技能、個性、資源四個方面實現(xiàn)優(yōu)勢互補，只有這樣才能更好地發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢。

以企業(yè)為例。一般來說，一個企業(yè)會有市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)管理、行政人事、財務(wù)管理等不同職能部門。

從專業(yè)技能的角度來看，一支高效的企業(yè)團(tuán)隊必然是一個技能互補的團(tuán)隊。我們只有讓擅長市場開發(fā)的人負(fù)責(zé)市場，擅長 技術(shù)的人負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，每個領(lǐng)域都找到擁有相應(yīng)專業(yè)技能的人，這樣才能打造出一支髙效的商戰(zhàn)團(tuán)隊。

制度

“沒有規(guī)矩不成方圓。”在團(tuán)隊分工合作的過程中，離不開用制度來明確每個部門、每個崗位的工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)責(zé)，這樣才可保證團(tuán)隊的正常運作。同時也需要通過制度來指導(dǎo)團(tuán)隊正確、有序、高效地開展各頂具體工作，團(tuán)隊成 員只要按制度規(guī)定開展工作就可以減少出錯的機(jī)會，從而有效提升團(tuán)隊工作效率，促使團(tuán)隊更快、更好地實現(xiàn)目標(biāo)。沒有 制度就無法建立真正有戰(zhàn)斗力的高效團(tuán)隊。一頂科學(xué)合理的制度可以讓壞人無法犯錯，而一頂不好的制度可以讓好人變 壞。

曽經(jīng)有一家飲料分公司的負(fù)責(zé)人和我分享過這樣一件事。對于業(yè)務(wù)員出差的車費報銷，公司最開始按實報實銷的 方式管理，結(jié)果發(fā)現(xiàn)費用非常高。經(jīng)過調(diào)查，原來是因為存在虛假報銷。于是，公司把出差的車費報銷調(diào)整為每個月定額 補貼，結(jié)果銷售業(yè)績大幅下滑◊一查原因發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員為了節(jié)省車費，所以不愿意多跑市場，導(dǎo)致銷售業(yè)績下滑◊為了避 免亂報銷的情況，同時又要讓業(yè)務(wù)員愿意跑市場，最后公司規(guī)定業(yè)務(wù)員統(tǒng)一使用乘車卡，由公司統(tǒng)一充值◊通過這樣的調(diào) 整，業(yè)務(wù)員不用再花心思報銷車費，同時為了提升業(yè)繢還必須多跑市場。結(jié)果公司每個月的車費減少了20%，業(yè)繢反而比 以^則提晶了 20%。

文化

文化是一種看不見摸不著但我們卻能實實在在感受到的東西。任何一個團(tuán)隊都擁有自己的文化，只有建立了優(yōu) 秀、強勢文化的團(tuán)隊才能實現(xiàn)高效。一提到企業(yè)文化，很多人都知道它的童要性，卻不知如何建立。其實企業(yè)文化是可以 分成不同層級的，按由淺到深的順序，企業(yè)文化包括四個層次(如圖1):

物質(zhì)層

企業(yè)文化的最表層我們稱之為物質(zhì)層。顧名思義，就是我們可以看得到摸得著的東西，包括企業(yè)的工作環(huán)境、產(chǎn) 品質(zhì)量、經(jīng)營效益等。就像我們進(jìn)入一個昔通的小旅館和進(jìn)入一家五星級酒店所看到的和感受到的是完全不一樣的，企業(yè) 文化最終都需要以物質(zhì)的形式得到轉(zhuǎn)化和體現(xiàn)，一個擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)必然有著優(yōu)雅的工作環(huán)境、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量和更髙的經(jīng)營效益。

其實，每個團(tuán)隊都會有自己的文化氣息。當(dāng)團(tuán)隊中70%以上的人都認(rèn)同一個觀念幷按照這種觀念行事時就會固化 為強勢文化。強勢文化會凈化團(tuán)隊中每個人的心靈，約束每個人的行為，在潛移默化中使每個團(tuán)隊成員都帶上了明顯的團(tuán) 隊標(biāo)簽。我們經(jīng)常會在一些公共場合聽到有人很有激情地向另一個人大談人生理想和健康生活，而另一個人卻很少發(fā)言， 最后發(fā)現(xiàn)原來很多時候都是安利的員工在做推銷。所以，把幾個不同團(tuán)隊的人混在一起，即使沒有任何說明和標(biāo)志，我們 也可以很輕易地從他們的言行舉止中判斷出哪些人屬于同一個團(tuán)隊。

行為層

企業(yè)文化的第二個層面是行為層，也就是企業(yè)團(tuán)隊平時的工作表現(xiàn)和行為習(xí)慣。企業(yè)的核心價值觀只有真正轉(zhuǎn)化 為企業(yè)團(tuán)隊的行為習(xí)慣才具有價值◊當(dāng)一個企業(yè)團(tuán)隊的行為習(xí)慣與企業(yè)的核心價值觀和制度要求髙度一致時，企業(yè)所追求 的強勢文化才算真正形成。

很多企業(yè)管理者以為把企業(yè)的理念掛到墻上，制定出完善的制度就算完成了企業(yè)文化的建設(shè)，就像我們到很多企 業(yè)都可以看到墻上掛著“團(tuán)結(jié)、求實、創(chuàng)新”之類的企業(yè)文化標(biāo)語。而對實際情況稍加了解卻發(fā)現(xiàn)：很多團(tuán)隊的內(nèi)部關(guān)系 非常緊張，拉幫結(jié)派、打架斗毆的事時有發(fā)生；報喜不報優(yōu)、弄虛作假的事也是司空見慣；除了抱怨，有利于企業(yè)改善提 升的建設(shè)性意見幾乎從來沒有人提出過。事實上，一個企業(yè)真正的文化更多地表現(xiàn)在團(tuán)隊成員的言談舉止上，只有每個人 都按企業(yè)的理念和制度去開展工作，并把這種理念和制度轉(zhuǎn)化成自己的一種做事習(xí)慣，才能形成企業(yè)真正的強勢文化。

制度層

企業(yè)文化的制度層其實就是企業(yè)價值觀的分解落實，是企業(yè)按照價值觀在處理具體事務(wù)時的體現(xiàn)。一套優(yōu)秀的企 業(yè)制度必然是合乎企業(yè)價值觀的，違反企業(yè)價值觀的制度將很難得到團(tuán)隊的認(rèn)同與執(zhí)行。

天香茗典茶業(yè)公司是一家非常強調(diào)人性化管理的公司◊公司對有人違反制度或在工作中出現(xiàn)過失的處理方式非常 特別。我們把一般公司的“罰款”變成了“樂捐”，這是一個自愿的行為。當(dāng)有人違反公司制度或在工作中未能達(dá)成工作 目標(biāo)時，他的直接上司會問他：“你是否愿意為公司的‘樂捐基金’做出貢獻(xiàn)？ ”3秒鐘內(nèi)如果回答：“我愿意！ ”“樂 捐基金”將會接受他的捐款。如果回答說：“不愿意！”或起過3秒鐘沒回答，他就不用再“樂捐”。因為公司規(guī)定“樂 捐”的目的是大家在快樂的基礎(chǔ)上認(rèn)識到自己的不足，并通過“樂捐”來幫助自己得到成長。

同時“樂捐”也是為需要幫助的人獻(xiàn)出一份愛心，這個基金只能用于社會上出現(xiàn)需要慈善捐助的情況和公司內(nèi)部 員工遇到困難需要幫助時，由公司超過60%的人同意后才可使用。之所以會制定這樣的制度，是因為公司強調(diào)“人性化” 的企業(yè)文化。在公司，只要有人違反制度就會自愿做出“樂捐”。這樣既達(dá)到了自我約束的效果，同時又不會給員工本人造成負(fù)面情緒，可謂一舉兩得。

價值觀層

價值觀層是企業(yè)文化的核心層，是一個企業(yè)團(tuán)隊用以判斷是非輕童的基本依據(jù)。它主要包括企業(yè)的愿景、使命、

觀念、團(tuán)隊風(fēng)格等。一個強調(diào)以人為本的企業(yè)和一個強調(diào)以生產(chǎn)效率為本的企業(yè)，在處理同一件事情時，他們的要求和標(biāo) 準(zhǔn)是完全不一樣的。以員工生病為例，強調(diào)以人為本的企業(yè)不會要求員工帶病上崗，甚至有的企業(yè)對帶病上崗的情況不僅 不表揚，一旦發(fā)現(xiàn)還要處罰；而在一些強調(diào)以生產(chǎn)效率為本的企業(yè)中，情況卻完全相反，帶病堅持上崗是絕對值得表揚的 工作行為。