一名員工不合格是員工的錯，多名員工不合格是誰的錯？

一個部門一個員工不合格，達(dá)不到公司的要求，可能是員工個人的問題（比如員工不善于學(xué)習(xí)、不善于思考、不善于執(zhí)行、抵觸公司的制度、抵觸公司的同事、抵觸公司的領(lǐng)導(dǎo)、融入不到公司團(tuán)隊等等），若一個部門由十個員工不合格，一定是部門領(lǐng)導(dǎo)不合格導(dǎo)致的，好的影響力很難培養(yǎng)，但壞的影響力卻是傳染力極強，猶如瘟疫一般，在部門內(nèi)部傳染力很強大，這就是老白兔效應(yīng)。史玉柱曾跟馬云探討過幾次兔子與狼的問題，爭論焦點是：究竟兔子對公司危害大，還是惡劣的壞人對公司危害大？最終，史玉柱被馬云說服了，兔子對公司危害更大。馬云是這樣說服史玉柱的：因為壞人有壞人行為表現(xiàn)，周圍的人能察覺，會警惕、提防他，大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時、短暫、一次性的，危害不持久。但兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績。“如果一個公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了兔子窩文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場機會。”史玉柱表示。

董明珠曾經(jīng)說過：如果要開除10個不合格員工，那么一定要先開除他們背后不合格的經(jīng)理。

兵熊熊一個，將熊 熊一窩，一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的是足球隊總教練的責(zé)任，一家公司業(yè)績不好追究的應(yīng)該是總經(jīng)理的責(zé)任，而一個團(tuán)隊的績效水平不佳那么首先追究的是部門經(jīng)理的責(zé)任。

 

一個員工被提拔為主管，但是卻發(fā)現(xiàn)他沒有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力，甚至過去的光輝也不再看得到，這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)在許多成長型公司里。

公司一定要注重基層干部的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，想要管理好一個團(tuán)隊必須先消滅有負(fù)能量的經(jīng)理。

不主動承擔(dān)責(zé)任的管理者寧可不重用，因為這樣的管理者管控下的員工不會有高度的責(zé)任感。一些成長型公司總是存在部門與部門之間互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象，在會議上總把問題推到其他部門身上，問題也就難以迅速解決了。

 

很多中層管理者，發(fā)現(xiàn)下屬違反公司的規(guī)章制度，或發(fā)現(xiàn)下屬存在不符合公司規(guī)范要求的行為，總認(rèn)為是偶然一次發(fā)生，總不當(dāng)一回事，所以也就不提出制止，不及時制止就是在縱容下屬，不及時制止就是默認(rèn)下屬的違規(guī)行為是對的，不及時制止就會讓下屬認(rèn)為錯也是對的，很多公司員工的壞習(xí)慣、不良行為就是在這樣的不及時制止情況日積月累形成的，壞習(xí)慣、不良行為在公司內(nèi)部的傳染力超強，今天是一傳染一，明天就可能是一傳染十，等到影響一個面時再想起制止，早已晚了，早已無法補救了，所以很多領(lǐng)導(dǎo)在抱怨團(tuán)隊執(zhí)行不力時，卻往往不知道導(dǎo)致“團(tuán)隊執(zhí)行不力”的真正原因就是“中層管理的不及時制止錯位”導(dǎo)致的。

 

很多管理者總認(rèn)為管理就是想方設(shè)法控制下屬，就是要求下屬必須是言聽計從，殊不知，這樣培養(yǎng)出的下屬絕對都是綿羊，管理者說煤是白的，下屬絕對是一呼百應(yīng)“煤確實是白的，如雪一樣白”；為什么會如此呢？因為若不隨聲附和，害怕管理者背后送上高大上的禮物“鞋子”，試想下，這樣的團(tuán)隊如何會有思想力？這樣的團(tuán)隊如何會有爆發(fā)力？這樣的團(tuán)隊腦細(xì)胞怎么可能會有活力？在市場形勢好的情況下，團(tuán)隊業(yè)績還不怎么受影響，公司老板也會覺得這樣的管理很好，一旦市場出現(xiàn)形勢不好的情況，就必然爆發(fā)出團(tuán)隊的豬性，就必然爆發(fā)出團(tuán)隊的軟肋，此時此刻，老板才開始急火，但也已是無法“妙手回春”了，公司不論如何做（比如團(tuán)隊大換血），都會承受市場業(yè)績下滑、利潤下跌、資金周轉(zhuǎn)困難、資金鏈有裂口的損失。如何讓團(tuán)隊永遠(yuǎn)保持活力、如何讓團(tuán)隊永遠(yuǎn)保持激情、如何讓團(tuán)隊永遠(yuǎn)保持向上，是任何一個公司管理者必須考慮的頭等大事，唯一的出路就是原則行釋放團(tuán)隊的腦細(xì)胞、激活團(tuán)隊的腦細(xì)胞。

 

很多管理者內(nèi)心總有一種“個人英雄主義”，總擔(dān)心在下屬面前出現(xiàn)自己不懂的情況，因為害怕在下屬中失去自己的權(quán)利威信，所以喜歡直接告訴下屬答案“我告訴你，你就這樣做”，而不是采用提問的方式引導(dǎo)和啟發(fā)下屬，這樣的管理風(fēng)格確實有時可以產(chǎn)生效應(yīng)，但卻給下屬的成長帶來了莫大的傷害，為什么呢？因為下屬的腦細(xì)胞永遠(yuǎn)處于休眠狀態(tài)，完全失去了思考的能力和動力，失去了解決問題的能力，只要在工作中遇到問題，就會感覺“天塌了”，必然會產(chǎn)生“抱怨”、“牢騷”、“憎恨”的情結(jié)，這就是很多公司的老員工在公司八年、十年了，但隨著公司的一步一步發(fā)展強大，這些老員工的工作技能卻沒有前進(jìn)，而是依然停留在公司十年前的狀態(tài)的真正原因。對這部分人的處理也是很多公司比較棘手的問題，開除吧，畢竟曾經(jīng)為公司的發(fā)展付出過很多，不開除吧，現(xiàn)在已經(jīng)嚴(yán)重成為了公司發(fā)展的阻力。

 

李嘉誠：衡量一個管理干部最基本的條件就是他責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

在他還是學(xué)徒時，他不小心把一塊鐘表弄壞了，他馬上向他的師父承認(rèn)錯誤，而師父在向東家匯報這件事卻沒有說李嘉誠的問題，反而說是他自己的責(zé)任。

李嘉誠十分感激師父，師父對他說：“師父和徒弟最大的區(qū)別是要負(fù)責(zé)任”，他深受啟發(fā)并以此作為自己的一個理念。

因此在他創(chuàng)造自己的商業(yè)帝國后，將責(zé)任擔(dān)當(dāng)要求在各級管理干部上，沒有責(zé)任心的人是難以被重用的。

企業(yè)做大了以后，最重要的問題，一個是制度的延續(xù)性，一個是人才的培養(yǎng)。

特別是現(xiàn)在95后、00后將成為社會的主流了，你要對他們負(fù)責(zé)任，讓他們快速成長起來，要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的、有責(zé)任感的年輕人。

 

但是很多管理者不懂得及時激勵員工，不能及時發(fā)現(xiàn)員工的價值和不善于贊美員工，但管理的本質(zhì)就是激發(fā)人向善的力量。

美國IBM公司：所有管理干部都必須學(xué)習(xí)如何贊美別人的課程。

前美國國務(wù)卿希拉里小時候在街上看到一個穿著比較邋遢的人便指著說：“這人衣服好臟。”這個時候她的母親對她說：“欣賞別人是一種能力，你看到他的衣服很臟卻沒有看到他臉上的笑容是多么溫暖。”母親的話讓希拉里很受用。

同樣，及時贊美和發(fā)現(xiàn)員工的價值在職場上是十分重要的，一些冷漠的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工工作得好是應(yīng)該的不需要去贊美他們，但是如果沒有這樣的東西，團(tuán)隊的績效可能會下降，員工的動力會受到影響。

不職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)者通常是盯著員工的錯誤，進(jìn)行破壞性的批評，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卻懂得怎么及時發(fā)現(xiàn)員工的價值和貢獻(xiàn)并進(jìn)行及時的激勵。

 

董明珠：有些人作為管理者在公司花錢毫無節(jié)制，他們會認(rèn)為錢既然不是自己的那么也就不用那么拘謹(jǐn)了。

優(yōu)秀的管理干部懂得合理使用公司預(yù)算甚至為公司節(jié)約成本，不該花錢的地方盡量不花。

曾有一位企業(yè)家說過：“一家公司興旺與否是和公司管理者是否勤儉有關(guān)系。”

勤儉的公司蒸蒸日上，反之，驕奢的會逐漸墮落，所以克服浪費的習(xí)慣對一家公司是十分重要的。

腐敗既指一些管理干部利用自身職務(wù)的便利收取不正當(dāng)?shù)睦�益。同樣也指領(lǐng)導(dǎo)干部在制度上要求員工做事情但自己卻不以身作則，以嚴(yán)對人，以寬待己。

雖然領(lǐng)導(dǎo)干部這樣做沒有使得公司利益受損，但卻是一種自我特權(quán)的不良現(xiàn)象。

因此，腐敗的人應(yīng)該及時進(jìn)行處理，把團(tuán)隊清理干凈。

而驕傲自滿的人總會認(rèn)為自己永遠(yuǎn)是對的，他們不會聽取別人的意見，通常是故步自封，不與時俱進(jìn)。

這樣驕傲自滿的領(lǐng)導(dǎo)者都會在自己職業(yè)生涯到達(dá)一定程度上便會遇上瓶頸，如果不及時改變那么只能到此為止。

 

作為管理者，核心職責(zé)就是為自己管轄的部門進(jìn)行規(guī)劃和布局，規(guī)劃和布局的首要任務(wù)就是規(guī)范行為、建章立制，在規(guī)范行為、建章立制的過程中和實施過程中，必然會讓原來沒有受過約束的老員工心里不舒服、產(chǎn)生抵觸感，因為不能再想以前可以隨心、隨性、隨意開展工作了，必須要在不違反規(guī)章制度下開展工作，必然會引起不舒服、受束縛、動作別扭、行為別扭等情況，這就需要管理者發(fā)揮管理藝術(shù)引導(dǎo)下屬，約束不良行為，糾正不良行為，規(guī)范上道，扶正上路，但很多管理者往往怕得罪人，害怕說下屬，就睜一只眼閉一只眼，員工不執(zhí)行流程、制度、考核，也不向下屬指出來，一次、兩次、三次，時間長了，張三不執(zhí)行，李四不執(zhí)行，王五不執(zhí)行，本來馬六還能嚴(yán)格執(zhí)行，結(jié)果馬六也被張三、李四、王五拉下水，干脆也不執(zhí)行了，為什么呢？因為不執(zhí)行沒有受到任何懲罰，自己執(zhí)行了沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的贊賞，反而遭受了同事的數(shù)落，自然而然就隨大流了，所以“不合格”員工產(chǎn)生了，所以導(dǎo)致制定的很多流程、制度、考核成為擺設(shè)品、柜中珍藏品，但卻始終落不了地，定的流程、制度、考核還有何用？團(tuán)隊的行為怎么能規(guī)范？團(tuán)隊的思想怎么能成長？行為不規(guī)范、思想不成長，怎么能出業(yè)績呢？

 

很多管理者都會錯誤的認(rèn)為“對下屬反應(yīng)的工作不壓幾天再審批就顯示不出其是管理者”，殊不知，這樣的心理，給公司的發(fā)展帶來嚴(yán)重的阻擾，第一導(dǎo)致下屬心理不舒服、不爽，必然影響到下屬的工作開展和業(yè)績提升，必然產(chǎn)生了“不合格”員工；第二導(dǎo)致下屬怨恨公司；第三導(dǎo)致有能力、有個性的下屬選擇離開公司，導(dǎo)致公司人才流失；第四導(dǎo)致團(tuán)隊沒有凝聚力、工作沒有激情、工作沒有活力，第五導(dǎo)致團(tuán)隊工作氣氛死氣沉沉、心情沉悶、心情壓抑；第六最終導(dǎo)致公司整體業(yè)績下滑，因為很多工作開展都是鏈條型的，一環(huán)扣一環(huán)，一個環(huán)節(jié)掉隊，必然導(dǎo)致后面的環(huán)節(jié)與前面的環(huán)節(jié)脫鉤。

 

很多管理者自己部門的工作都管理失控，卻總是喜歡操其他部門的心，動嘴式的越位或錯位影響還不算很大，可有些管理者很喜歡直接插手別的部門工作，比如直接指揮其他部門的員工辦事、直接調(diào)用其他部門的員工，而自己的下屬卻無所事事，這樣越位或錯位的管理行為必然給公司的全盤管理帶來很大的負(fù)面作用，第一引起部門管理者相互之間的矛盾；第二導(dǎo)致非自己下屬員工飽受很大委屈，有個性有能力的員工只好選擇“惹不起，躲得起”的方式找個理由辭職；第三不但在自己部門產(chǎn)生“不合格”員工，也在別的部門導(dǎo)致“不合格”員工的產(chǎn)生；第四給公司的上層領(lǐng)導(dǎo)開展工作帶來管理障礙；第五導(dǎo)致其他部門的管理者內(nèi)心不爽，但又不好意思說錯位或越位的管理者，尤其是與老板有某種關(guān)系的錯位或越位管理者，最終導(dǎo)致其他部門的管理者選擇“三十六計走為上計”的方法辭職。

 

這幾類人不僅影響管理干部自身成長，而且同時也會影響整個團(tuán)隊。公司不但要果斷開除不合格員工，同時更要果斷開除不合格的部門經(jīng)理，否則這樣的經(jīng)理將會培育出更多不合格的員工。