解碼晨星公司的自主管理系統

晨星公司，這個創造了自我管理的組織創新者，開發了一些配套的組織工具，綜合運用這些工具可以支持企業實現聚焦使命的自我管理(Mission-Focused Self-Management)，并且可以讓這種獨特的組織模式規模化發展。

 

1. 什么是“聚焦使命的自我管理”?
 

自我管理讓組織的結構自然形成于一個企業之中。在個人業務使命的指導下，每一個個體是協調組織關系的主要責任人。個人業務使命就是他們的“老板”。計劃、組織、人事、指導和控制等管理職能是每個同事的個人責任。自我管理的根本愿景是人們相互之間、與供應商、顧客以及鄰居之間的終極相互尊重。領導力和影響力是基于同事對經過驗證之后的績效、能力、品格及開拓精神的尊重，這會在解決一些問題時以非正式的、動態的、因地制宜的方式自然顯現。

 

2. “聚焦使命的自我管理”之目標
 

建立一個最有效、最高效能地達成組織使命的人際關系結構。

 

3. 獨特于“聚焦使命的自我管理”的系統

 

3.1 晨星公司原則和價值觀

原則是人們決定加入晨星公司，成為同事所恪守的一組根本性規則。公司的原則試圖塑造自由和擔當文化，據此我們強調并尋求展現、陳述并致力于發現事實真相。原則為每個人提供了行動指南，并確定了一套清晰的行為預期；一擔接受它們，則使同事的行為趨向富有成效的敬業。

 

在任何組織中，一組公認的原則都是至關重要的，但是否一定會這樣，則取決于同儕問責的承諾。各項原則發揮作用的方式更像自由世界中一組已定的法律和社會規范一樣，它們深深地根植于社會成員的意識之中。與這些法律和社會規范對立的行為要么是違法的，要么是被禁止的，并會遭到其他人的主動拒絕。對于自我管理的企業，也是同樣的道理：為了每個人在追求其使命中保持高度的自由，則期望他們的行為與積極的行為規范保持一致。

 

3.2 同事備忘協議 “CLOU”

“CLOU”是個人與同事間的協議，是我們組織并推動職責擔當的核心工具。它包含每個同事的工作愿景——在哪里以及如何為自己和企業創造價值。

 

“CLOU”明確了同事的個人業務使命，是個人與他們的“CLOU”同事(直接依賴或服務的其他同事)達成的一致意見，有著階段性的約束。“CLOU”包含他們的具體責任、為實現績效衡量指標（進階目標）的關鍵行動，同時為指導他們行動的最完美的績效結果。最后，它還是個人職業發展的工具，其中明確了通過承諾完成所要求的專門培訓和教育，達成他們短期的和長期的業務目標。

 

成功的關鍵在于明確定義同事之間的責任和關系并達成一致。這里所有的關系都是一對一同事間關系，要求個人主動建立和保持。同事的承諾應該形成文件，這是明確性標準所特別要求的。

 

3.3 進階目標（Steppingstones）

進階目標是個人活動績效的數字化、圖形化展示。它們旨在支持同事的分析和決策，以便改進績效，同時提供積極的反饋和擔當。

 

中層管理在過去是作為信息管道，是職能化的（至少部分是這樣的）。電腦的出現，獲取和傳遞信息方法方面的技術進步，使得工廠的作業人員、銷售人員可以直接獲得信息而不再需要由主管“傳遞”，這就消除了管理者的信息傳遞職能。同事可以直接獲取信息來完成各項活動。

 

3.4 同事發展

負責同事發展的同事的使命是成為積極的教練，保障“聚焦使命的自我管理”能夠順利運行。他們的角色廣泛并不斷變化，包括人力資源方面的各項活動，推動“CLOU”發展和形成文件，指導同事之間的艱難對話并提供反饋，明確和推動相關同事的互動以發現最佳實踐。

 

自我管理需要同事間致力于高水平的、建設性的互動。然而，每個人擁有不同的能力和欲望，要學會管理自己，盡管每個成人在生活中也管理自己。不幸的是，社會和傳統的管理結構已經使大多數人習慣于尋求更高層級的第三方（即老板）的指導。這些負責發展同事的同事期望幫助同事們培養在商業企業里自我管理所需的技能，特別是運用領導培訓和教育項目。

 

所有的同事都可以通過一些“贊助項目”（Sponsorship Program）為同事發展做出貢獻。贊助項目的目的在于為同事提供意愿之源，以有助于他們推動自己發展以及他們在企業中的有效性。這種支持因被贊助者的要求而變化。一個新同事的贊助者有可能有助于他們適應企業文化并建議關系；現有的同事可以與贊助者一起尋求、策劃并轉化組織中的新機會。

 

3.5 理事會

理事會是一個同事會議代表團。它圍繞共同的人才庫、主題或運作職能而成立。理事會的目標是通過增強同事的知識基礎、解決共同的問題、開發最佳實踐以及獲取新技術帶來的領先優勢來改進績效。為了協調行動，獲得專門知識、能力的優勢以及特定同事的可用時間而舉行這種會議。

 

由于企業人員不斷增加，會有邏輯上和政策上的更大的信息流中斷、信息傳遞錯誤（兒童電話游戲）以及職能間的不良協調。

 

理事會機制擁有大型組織特有的規模優勢，沒有那種官僚主義，卻同時發揮了小企業的益處（貼近行動、貼近實際并且相關信息更準確及時），從而能夠以更有效的方式更好地揭示問題、更好地決策。

 

3.6 業務單元

一個業務單元包含圍繞共同目的而組織起來的同事和資產，其中清楚地定義了一組有經濟價值的輸入和輸出，據此可以建立財務報表。每個業務單元為特定的資產負責，并要求其所有的支持用于完成其使命。業務單元可以小到一個人的服務活動，其僅有內部顧客，也可要大到依法組建的、財務上獨立的運營公司，其擁有廣泛的顧客。業務單元擁有供方和顧客，直接或通過代理感受和響應市場力量（如價格）。人們期望在業務單元鼓勵企業家精神，包括緊迫感、紀律、擔當、主動性、經濟的和批判性的思維技能以及基于明智判斷的冒險精神。

 

價值創造是每個商業企業的首要目標。企業劃分為運營性業務單元和財務性業務單元，每個單元擁有自己的“財務”以便更深入地理解價值創造。雖然（通過我們的自我管理系統）同事們有權做出決策，但是他們必須掌握最有生產力的情景做出理性的經濟決策，其中包括產生的價值、使用的資產和費用。使有意義的、真實的利潤和損失報告深入到最底層面的活動可測量，從而作為基于績效的薪酬的另一種形式的客觀反饋和有意義的基礎。

 

以顧客為關注焦點是經營成功的關鍵。作為“成本中心”，把消減成本作為單一目標，而沒有考慮到為顧客創造價值，則會弄巧成拙（零成本意味著零產出、零顧客、零收入、零利潤和零價值創造）。許多業務單元在內部是獨立的，然而它與外部顧客、供方與企業之間的協議相關聯，兩個內部業務單元之間簽訂同樣嚴密程度的“內部顧客-供方”協議。

 

3.7 自我管理培訓和教育

自我管理教育和培訓計劃旨在使同事適應聚焦使命驅動的自我管理文化。這個計劃包括對新雇員的高強度訓練，以對支撐自我管理的原則和要素形成深刻的理解。這個計劃還包括后續培訓——針對全部同事的定期的更新項目，以及定期展開的個人之間的技能培訓項目。

 

自我管理意味著管理你的使命。自我管理的內在特性是處理任何其他同事的任何問題的能力，并且公開獲取信息。此外，同事們無論何時看到機會，都可以去挑戰或者被期待去挑戰實踐和程序。這是不同尋常的，通常要求不斷地訓練、建立自信和適應時間。

 

自我管理行為是天生的——在我們的生活中一直上演。所以有理由說自我管理培訓和教育是不必要的，不過，一般的商業文化、一整套的社會規范，似乎已經讓大多數人對自我管理的概念和哲理十分陌生。自我管理的同事是如下這樣的人：

 

(1) 了解他們個人的業務使命；

(2) 了解如何實現他們的使命；

(3) 滿懷熱情地努力去實現他們的使命；

(4) 不需要其他人直接監督。

 

實現個人使命要求與其他人協同。所有的同事都擁有其供方和顧客，通常其中之一另一個同事。每個同事的CLOU與其他同事構成一個協議，這是雙邊的，要求相互履行，據此，每個人為其他人負責并且每個人有權要求其他人為協議中他那部分承擔責任。自我管理不是自由競賽，而是擁有特定的使命、嚴格的責任、可測量績效的行動以及使其他同事有業績的責任。

 

3.8 業務技能培訓和教育

在企業中，業務技能培訓和教育計劃在每個同事的相關的關鍵業務技能領域提供持續的、正式的培訓。結構化的課程旨在幫助同事開展技能，其內容涵蓋從計劃、組織、人事、指導與控制到銷售、行政管理、財務以及設備的運行和維護。

自我管理的根本優勢在于它分布式決策、計劃、協調和反饋到單個人。這些人貼近行動，在可以及時制定明智決策的位置。這常常意味著個人決策需要擁有做出最好決定的信息，而目前正式的管理教育并沒有使決策制定如此有效。業務技能培訓旨在向相關的同事提供有效地計劃、組織、人事、指導與控制技能，以執行其使命。

 

4. 支持自我管理的業務系統

 

4.1 業務過程文檔

業務過程文檔是一種普遍接受的、達成共同目的的方法。記錄業務流程的文檔試圖為保持當前的作業知識庫提供一種方法，以評價和促進工作實踐的改善，協調各項跨部門的行動，并作為有效的知識傳遞工具。

 

4.2 同伴評審

同伴評審是為同事改進提供反饋的一種書面化機制，也用于支持薪酬過程。它由一組提問構成，回答的人據此為同事給出評分和評語。同伴評審由所有的CLOU同事完成，在一系列關鍵的方面提供反饋，包括他們的自我管理能力、人際技能、追求卓越的進取心、對全部責任的反饋和承諾。

 

4.3 薪酬

人們認識到所有的富有成效的動機都是內在的固有的，所以薪酬模型基于三個基本原則：第一，薪酬制度應該基于績效，以便提供激勵，引導同事的行動與企業的使命保持一致；第二，薪酬制度應公平地報償個人為企業創造價值所做出的具體貢獻，并實現企業使命；第三，報酬的形式應該因每位同事的價值訴求而不同，以為該同事創造最大價值。

 

所有的薪酬制度都是一個變量，即具有基于績效的性質，唯一的差別在于關注的時間周期不同，這也是為什么對應于每個同事和他們的價值訴求應該是獨一無二的。有些同事工作出色可能是基于長期的績效測量或感知，因年度而不同；其他同事則基于嚴格地按工時或每天的績效結果。

 

薪酬過程始于雇傭——作為單個同事與所有其他同事之間的協議。該協議基于該同事從事活動的市場而定。每年年末，每個同事基于他們個人進階目標達成的結果、他們的CLOU同事的評審、他們業務單元的績效、以及他們所致力和創造性舉措的進展來評價其對于公司使命的貢獻，而后，他們利用書面的自我建議信來提出適當調整的要求（包括比上一年增加的報酬），此后，本地的薪酬委員會評審封信，根據其同事績效的信息做出評價。最后，該委員會要么認可提出的建議，要么努力談判達成協議。