企業(yè)實(shí)踐 | 阿米巴，如何與信息化相融？

“軟件不軟”，阿米巴管理理念與方法論一直難以普及和落地的真正原因是缺乏有效的系統(tǒng)支持，在資源量化與價(jià)格體系建立之后，最重要的就是通過信息系統(tǒng)來進(jìn)行阿米巴之間的結(jié)算，從而構(gòu)造出精益管理的體系。

 

技術(shù)變革中，對數(shù)字化

轉(zhuǎn)型道路的探尋

M公司（本文來自真實(shí)企業(yè)的實(shí)踐）是典型的離散制造業(yè)企業(yè)，在過去的十幾年中，秉承“產(chǎn)權(quán)多元化、產(chǎn)品成套化、高端產(chǎn)品國際化、中端市場租賃化、低端市場股份化”為核心內(nèi)容的“五化”發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

 

自2000年以來，產(chǎn)值由一個(gè)億上升到了近百億，在此過程中，信息化建設(shè)對企業(yè)的快速發(fā)展功不可沒。從2002年開始，圍繞產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)制造、經(jīng)營管理三個(gè)層面，逐步構(gòu)建起了企業(yè)信息化管理平臺(tái)。

 

在規(guī)范業(yè)務(wù)流程、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備周期、提高材料利用率、減少庫存、提高工作效率、降低生產(chǎn)成本等諸多方面都得到了明顯的提升或者有效的改善。

 

然而，數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性仍是當(dāng)前整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行中存在的主要問題。“按流程辦事、拿數(shù)據(jù)說話”也成為信息系統(tǒng)建設(shè)、運(yùn)維過程中常抓不懈的重要工作。如何真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，讓每位員工認(rèn)真對待企業(yè)運(yùn)營中產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，成了企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)必須跨越的屏障。

 

 

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)施背景

企業(yè)不斷壯大發(fā)展，一般都會(huì)出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)龐大、作風(fēng)官僚、工作效率低下的“大企業(yè)病”。

 

同時(shí)也必須應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境和快速革新的IT技術(shù)對企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。既要做到大企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，又要做到小企業(yè)的靈活快速，這就必須把大企業(yè)這艘航母變成無數(shù)個(gè)可拆分的作戰(zhàn)主體，并且能夠相互配合，在企業(yè)航母的戰(zhàn)略規(guī)劃指引下作戰(zhàn)。

 

阿米巴經(jīng)營也正是旨在推行：構(gòu)建企業(yè)共同的經(jīng)營哲學(xué)思想，劃小核算單元，培養(yǎng)員工經(jīng)營意識(shí)共同參與經(jīng)營這樣的一種模式，從而努力實(shí)現(xiàn)大企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)和小企業(yè)的靈活機(jī)制。

 

基于對阿米巴經(jīng)營模式在意識(shí)形態(tài)和數(shù)字化模型兩方面的深入學(xué)習(xí)，M公司于2014年3月，開始著手在企業(yè)內(nèi)部全面踐行阿米巴經(jīng)營。

 

 

阿米巴與企業(yè)信息化平臺(tái)相結(jié)合

信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)構(gòu)建阿米巴經(jīng)營模式提供了決定性的支撐，無論是阿米巴組織的劃分、企業(yè)資源分配到阿米巴，還是阿米巴內(nèi)部交易價(jià)格的計(jì)算、交易的執(zhí)行，最后到阿米巴經(jīng)營成果的實(shí)時(shí)反應(yīng)，乃至阿米巴績效模型的建立，都離不開信息技術(shù)和軟件平臺(tái)的支撐。

 

靠手工來滿足產(chǎn)值百億級(jí)企業(yè)的精細(xì)化核算要求是不可思議的。特別是傳感技術(shù)、移動(dòng)通信技術(shù)、智能移動(dòng)端在企業(yè)內(nèi)部的深度應(yīng)用更是為阿米巴經(jīng)營平臺(tái)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取經(jīng)營數(shù)據(jù)，提升數(shù)據(jù)傳輸效率起到了積極的作用。

 

例如，智能設(shè)備的普遍使用與傳感器技術(shù)的集成應(yīng)用，不僅增進(jìn)了產(chǎn)品和設(shè)備的信息互聯(lián)，也大大提升了物流數(shù)據(jù)信息采集的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，真正實(shí)現(xiàn)了物流、信息流的一致性。

 

ERP系統(tǒng)的深度應(yīng)用也大大提升了對經(jīng)營數(shù)據(jù)的處理效能。例如，各阿米巴可以直接通過PLM系統(tǒng)獲取產(chǎn)品BOM和工藝信息，計(jì)算每個(gè)零件的標(biāo)準(zhǔn)制造成本和零部件每道工序的加工成本，形成阿米巴之間的內(nèi)部交易價(jià)格，降低了內(nèi)部價(jià)格談判帶來的風(fēng)險(xiǎn)和不可控因素。

 

在推行過程中，企業(yè)重點(diǎn)圍繞平臺(tái)搭建、組織劃分、資源配置、價(jià)格制定和績效模型設(shè)計(jì)這五個(gè)方面工作展開，并落地實(shí)踐。

 

1.平臺(tái)搭建

阿米巴經(jīng)營模式帶給企業(yè)最大的改變，就是將日常工作的交付行為，轉(zhuǎn)變成交易模式，各阿米巴不僅要知道每天交付了哪些產(chǎn)品或提供了哪些服務(wù)，而且要知道每項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)能形成多少錢的收入。

 

要實(shí)時(shí)知道各阿米巴的收入、支出和勞動(dòng)時(shí)間。搭建一個(gè)記錄交易價(jià)格和交易規(guī)則的信息平臺(tái)尤為重要，以方便實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)阿米巴的收入、支出情況。

圖一 在IT系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的阿米巴經(jīng)營體系

 

各阿米巴也可以通過信息平臺(tái)實(shí)時(shí)了解各自的經(jīng)營情況，及時(shí)做出改善經(jīng)營的相應(yīng)措施。

 

2.組織劃分

在劃分阿米巴核算組織時(shí)，企業(yè)打破原有傳統(tǒng)的按行政職能建立部門核算的模式，將核算組織分為銷售、制造和管理三大類，并結(jié)合職能、產(chǎn)品、工藝的特征要求，劃分為更加細(xì)小的單元經(jīng)營體。

 

阿米巴核算組織可以根據(jù)未來的業(yè)務(wù)拓展和核算要求隨時(shí)變更，也可以向外擴(kuò)展延伸至客戶和供應(yīng)商。這些經(jīng)營體分為ABC三類。

圖二 基于阿米巴組織核算的經(jīng)營體模型

 

A類經(jīng)營體：這類經(jīng)營體是連接內(nèi)外部物資采購、銷售的經(jīng)營體，它們與C類經(jīng)營體之間的交易屬于買賣關(guān)系。根據(jù)物資材料的采購價(jià)格、產(chǎn)成品入庫價(jià)格與C類經(jīng)營體建立買賣關(guān)系；

 

B類經(jīng)營體：這類經(jīng)營體屬于提供服務(wù)支持的經(jīng)營體，與B/C類經(jīng)營體之間的交易，原則上屬于服務(wù)關(guān)系，針對服務(wù)內(nèi)容若能建立起合理的價(jià)格體系，則A與B/C間的交易可以作為買賣關(guān)系，根據(jù)需要可分解出子級(jí)經(jīng)營體。

 

C類經(jīng)營體：這類經(jīng)營體與A/B類經(jīng)營體之間的交易屬于服務(wù)關(guān)系，在C類經(jīng)營體內(nèi)部間的交易均屬于買賣關(guān)系，該類經(jīng)營體可以根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)及核算要求分解下級(jí)經(jīng)營體，與下級(jí)經(jīng)營體之間建立服務(wù)或買賣關(guān)系的交易。

 

3.資源配置

在劃分阿米巴核算組織后，需將人員、設(shè)備、廠房、物料、動(dòng)能等按阿米巴進(jìn)行合理的資源分配，不能直接進(jìn)行分配的，阿米巴之間要經(jīng)過協(xié)商，建立彼此都能夠接受的分配辦法。

圖三 基于阿米巴資源配置與現(xiàn)有系統(tǒng)緊密集成

 

資源配置數(shù)據(jù)的采集工作充分考慮通過對現(xiàn)有系統(tǒng)集成完善來獲取，提高數(shù)據(jù)精度的同時(shí)不會(huì)增加過多的工作量。

 

4.價(jià)格制定

阿米巴經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)“定價(jià)即經(jīng)營”，所以明確每個(gè)阿米巴的責(zé)權(quán)利，根據(jù)其所承擔(dān)的分工，對所加工的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)進(jìn)行合理定價(jià)是阿米巴模型落地的關(guān)鍵。阿米巴分為獨(dú)立核算和非獨(dú)立核算兩大類，針對獨(dú)立核算的阿米巴要求定價(jià)，針對非對立核算的阿米巴不需要對其提供的服務(wù)或勞務(wù)定價(jià)。

 

5.績效模型

績效模型的建立強(qiáng)調(diào)精神和物質(zhì)兩方面的激勵(lì)措施。

圖四 單位時(shí)間附加值的計(jì)算

 

建立阿米巴核算模式后，各阿米巴可以按照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即“單位時(shí)間附加值”做同質(zhì)同類阿米巴經(jīng)營結(jié)果的橫向比較，也可以建立各自阿米巴經(jīng)營成果的同比環(huán)比機(jī)制，不斷通過經(jīng)營分析會(huì)議的模式分析影響經(jīng)營成果變化的因素，提出不斷改善經(jīng)營的措施，各阿米巴之間相互學(xué)習(xí)，共同發(fā)展。

 

阿米巴與信息化融合的

數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果

通過信息技術(shù)將阿米巴經(jīng)營成果用數(shù)字化的形式及時(shí)反饋給員工，讓全體員工感知市場的變化，了解經(jīng)營成果，樹立起經(jīng)營者意識(shí)，并參與到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)過程中。從而促使每個(gè)阿米巴都達(dá)到“收入最大、成本最低、效率最優(yōu)”的經(jīng)營效果，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效能的不斷提升。

 

各阿米巴負(fù)責(zé)人可以根據(jù)阿米巴經(jīng)營報(bào)表，掌握阿米巴經(jīng)營成果及不同期間經(jīng)營成果的變動(dòng)情況。根據(jù)收入、支出各項(xiàng)指標(biāo)的變動(dòng)情況，詳細(xì)分析影響阿米巴經(jīng)營成果變動(dòng)的因素，積極采取改善措施，并將行之有效的改善措施在分析會(huì)議中分享給其他阿米巴。

 

在M公司推行阿米巴經(jīng)營落地的兩年多時(shí)間里，阿米巴經(jīng)營模式的思想理念與具體方法增強(qiáng)了員工對企業(yè)經(jīng)營數(shù)字的認(rèn)知，從而在工作中得到持續(xù)的改善，企業(yè)的數(shù)字化文化逐漸形成，也讓大家在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中看到了曙光。

 

近些年來，傳感技術(shù)、通信技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、智能移動(dòng)終端被廣泛地應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中。但是，技術(shù)的發(fā)展不能真正解決企業(yè)發(fā)展的問題。

 

企業(yè)通過“阿米巴經(jīng)營模式”的導(dǎo)入，進(jìn)行經(jīng)營管理的創(chuàng)新變革，并與信息技術(shù)、軟件系統(tǒng)緊密集成，構(gòu)建企業(yè)開放的數(shù)字化文化平臺(tái)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從精益制造到精益經(jīng)營的跨越，提升企業(yè)的核心競爭力。