企業(yè)的發(fā)展決定著企業(yè)的未來，企業(yè)的發(fā)展依賴于你對企業(yè)經(jīng)營的理解。前面我們講了三個問題：什么是企業(yè)，什么是管理，什么是產(chǎn)品。下面我們一起來探討“究竟是什么決定企業(yè)的未來”。

 

為什么有的企業(yè)發(fā)展得好，有的企業(yè)發(fā)展得不好?為什么一些企業(yè)家開始的時候成功了，后來又失敗了?

 

舉個例子。IBM是世界上的老牌電子制造企業(yè)。大家都知道，現(xiàn)在的微軟已經(jīng)超過了IBM，但是，這兩家企業(yè)之間有很深的淵源。先來說微軟是怎么發(fā)展起來的。最初，比爾·蓋茨開發(fā)出一個小產(chǎn)品以后，他連賣給誰都不知道。多虧比爾 · 蓋茨的母親當時是IBM的董事，她就跟IBM的領(lǐng)導(dǎo)說：“能不能用比爾·蓋茨的產(chǎn)品?”其實，美國人也講究人情關(guān)系，IBM的領(lǐng)導(dǎo)就說：“好啊，只要產(chǎn)品好我就可以用。”所以從某種意義上講，IBM和微軟之間有一種深層次的關(guān)系--IBM曾經(jīng)給了微軟一個發(fā)展機會。美國的很多企業(yè)都有IBM情結(jié)，不愿意看到IBM有問題，因為他們都是靠它發(fā)展起來的。所以，IBM把PC機賣給聯(lián)想的時候，美國人有很大的爭議。

 

像IBM這樣的人才濟濟的大企業(yè)，它的實力這么強，但是后來為什么會把PC機賣給聯(lián)想? IBM和聯(lián)想都是優(yōu)秀的大企業(yè)，一個愿意賣，一個愿意買。按道理說，IBM會認為賣得好，因為它覺得PC機產(chǎn)品已經(jīng)不好做了，所以才賣掉的。但是，IBM并不這樣認為，它認為賣得不好。這兩種認識肯定是有分歧的。這里面就涉及到了一個問題--為什么企業(yè)會由好變壞?

 

這個問題不僅僅是你在關(guān)注，也不僅僅是我在關(guān)注，理論界和企業(yè)界都在關(guān)注。這個問題還有另外一個問法，就是“為什么小企業(yè)最后能打敗大企業(yè)”。如果問得學術(shù)一點，就是“為什么簡單的組織會打敗復(fù)雜的組織”。其實，一個企業(yè)未來發(fā)展得好與壞，與決定企業(yè)命運的三個要素有緊密關(guān)系。

 

看好你的奶酪——市場

 

決定企業(yè)命運的第一個要素叫“市場的容量”，就是說市場容量決定你的企業(yè)的系統(tǒng)，決定你的企業(yè)的規(guī)模。你的企業(yè)能不能做大，首先要看市場容量如何。

 

我們的確存在這樣的企業(yè)，它做不大，是因為市場有局限性。我在浙江的時候去過一個做開關(guān)的企業(yè)，它做的開關(guān)主要用來出口，年產(chǎn)值差不多有10個億。我問那個企業(yè)的老總，“能不能把企業(yè)擴大?”他說很難。因為做開關(guān)的企業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，并且受市場制約。開關(guān)是一個一個地賣，不是批量去賣，而且還受到經(jīng)濟環(huán)境的影響。所以說有些企業(yè)的規(guī)模跟市場容量有關(guān)系。用恐龍做個比方吧，為什么恐龍會滅絕呢?因為恐龍生活的那個“市場”--用我們的話講即生活空間--發(fā)生了變化。

 

作為一個企業(yè)家，必須要思考這個問題：市場容量如何?這也是戰(zhàn)略問題。為什么好多企業(yè)要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型呢?就是因為它們思考了這個問題。

 

曾經(jīng)，有一本叫《誰動了我的奶酪》的書特別暢銷，這本書闡述的關(guān)鍵道理就是，作為企業(yè)家，你要去看你的“奶酪”是不是變質(zhì)了。這里說的“變質(zhì)”指的是市場環(huán)境的變化和你的企業(yè)是不是有相容性。如果“奶酪變質(zhì)了”怎么辦?趕快去尋找新的“奶酪”。

 

做會游泳的兔子——資源

 

決定企業(yè)命運的第二個要素，我們稱其為“資源的種類”。

 

什么叫“資源的種類”?為什么海爾做得好?為什么江蘇的那家企業(yè)做得不好?就是因為海爾比江蘇那家企業(yè)更重視顧客的想法。

 

大家都知道龜兔賽跑的故事。

 

兔子和烏龜賽跑，第一次兔子輸了。為什么輸了?兔子中途睡覺去了。最后它得出了一個結(jié)論：干什么事都要專心，不專心就會輸。所以兔子要再比一次。烏龜“怎么比呀?”兔子說：“我們從山這邊跑到山那”烏龜說：“沒問題呀。”結(jié)果，發(fā)令槍一響，兔子“噌”的一下就竄到山下去了，而烏龜則在后面慢騰騰的爬，等兔子跑到山下的時候發(fā)現(xiàn)了一個問題：慢騰騰山下有一條大河。兔子轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，怎么也不過去，因為它不會游泳。烏龜慢騰騰地來了一看，從河里游過去了。這回它又贏了。

 

按照我們現(xiàn)在的講法，兔子不會游泳就是由于“資源種類”不夠。所以，作為企業(yè)家，你要清楚地知道你是兔子還是烏龜。如果你是烏龜，跑得慢也沒關(guān)系，資源種類多就是優(yōu)勢。有些時候，西方的企業(yè)做事的時候好像是慢慢騰騰的，但是，它們往往有資源種類的優(yōu)勢。而中國有些企業(yè)雖然跑得快，但不一定會贏。這就是我們所說的“資源的種類”。

 

學會“見風使舵”——找對環(huán)境

 

決定企業(yè)命運的第三個要素叫“環(huán)境的變化”。

 

我有一個觀點：大的機遇一定來自于環(huán)境。為什么中國有一大批家電企業(yè)啊?為什么現(xiàn)在中國的石化行業(yè)這么掙錢啊?不是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有多厲害，也不是因為這些領(lǐng)導(dǎo)學了MBA，而是因為環(huán)境變化了。所以我說“大的機遇一定來自于環(huán)境”。

 

企業(yè)家要懂得六個字：“審勢、取勢、順勢”。首先要學會“審勢”--要學會了解市場的發(fā)展趨勢;其次要學會“取勢”--你要把外部的趨勢了解清楚，找到符合你的趨勢，符合你的產(chǎn)品;最后要學會去“順勢”。這樣的話你就可以根據(jù)市場的要求去生產(chǎn)符合市場需求的產(chǎn)品。企業(yè)家在經(jīng)營過程中，要學會去順應(yīng)市場的變化。如果你不順應(yīng)市場的變化，最后的結(jié)果就是被市場淘汰。

 

有一次我到西安去講課的時候，見到了一個朋友。他是做商務(wù)通的，他把企業(yè)做得非常棒。據(jù)他講，產(chǎn)品銷量最好的時候，他的銷售額能達到幾十個億，利潤將近十個億。后來他一激動，在西安投資18個億，建了一個商務(wù)通的生產(chǎn)基地。結(jié)果呢，進城之時就是垮臺之日。問題出在哪里?就是他沒有看到市場的變化和環(huán)境的變化決定著企業(yè)的生存。

 

在為企業(yè)尋找好的發(fā)展環(huán)境的過程中，我認為企業(yè)家需要在兩個方面起作用：第一，在創(chuàng)業(yè)初期，你要給企業(yè)尋找好的發(fā)展機會;第二，當企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，你要學會找到轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點。時勢造英雄，這里的時勢就是我們所說的關(guān)鍵點。這也是全業(yè)家要想讓自己的企業(yè)取得突破的時候，要解決的問題。

 

我們從以上三個方面分析一下企業(yè)在發(fā)展過程中需要從哪些方面去把握機會。當你懂得了這三個方面，其實你就知道你的企業(yè)的突破點該如何選擇，你的企業(yè)是不足能夠持續(xù)發(fā)展。