導語

確定增長的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改變。

對我來講，我最關注的是組織管理，我本人非常在意的是中國企業能不能找到非常好的成長方式。大概20年前我開始做“中國領先企業的研究”，在這二十年研究過程中，最深的感受就是我們的企業在發展到一定階段時，遇到最大的挑戰是組織的瓶頸和慣性。一個組織到底有什么樣的思維慣性，這對企業來講是至關重要的。

 

我們常常說改革難、轉型難，很大原因是整個組織的思維慣性卡了殼。我昨天跟一幫企業家聊天，我說：我不認為創新很難，我覺得轉型比創新還難。我曾經幫一家企業做轉型，我進入這個企業一年半的時間，取得了一些我們看得見的變化。所以我非常清楚地知道轉型比創新到底難在什么地方，其中很重要的是整個組織的思維慣性。這個思維慣性當中重要的是區分，你是一個增長型的思維，還是非增長型的思維。非增長型的思維就是把KPI完成，不要冒險。

 

但是如果是增長型的思維就會不斷地努力去做，我們在任何情況下看到的都是機會，不會僅僅看到挑戰和壓力，所以不可能有焦慮。這時我就在想，如果你有焦慮，那么一定是你的思維方式錯了，如果你的思維方式沒錯，按道理你看到的應該是機會，因為今天從未有過這樣的商業機會，那樣的豐富和多元化。我相信這是所有人都承認的，所以我們也要求，你在戰略上有一個很大的挑戰，這個挑戰就是要從外向內看，不是從內向外看。

很多人在問我，說我的公司有30年歷史，核心競爭力很強大，我就說忘掉它吧。我們都知道為什么華為有競爭力，因為在華為的邏輯里面只有成長沒有成功，他從來沒有講過成功，一直在講成長。我在新希望六和時，他們問我新希望六和有什么，我說我們只走在成長的路上。我想這就是我們要討論的事情。在今天來講你一定要從外邊往里看，而不是從里往外看，你只有從外往里看的時候才能找到真正的發展方向。這個從外向內看的原則很簡單:

 

第一個你從外審視你的企業；

 

第二，不斷擴大對市場、對行業的理解；

 

第三，一定要利用真正的細分來明確顧客需求；

 

最后一個是你的能力，特別是核心能力要不斷地重新構建，只有不斷地重新構建打磨這些能力的時候才可以做到。這對很多企業來講可能都是一個比較大的挑戰，如果是這樣，根本的問題就是你愿不愿意確立一條增長的路，這是根本。

 

 

我們知道今天的經濟進入了一個新常態，北大的海聞校長對新常態用了三個概念，增速開始調慢、結構開始調整，新技術產生。我非常認同的。的的確確整個外部環境在變化，我們大部分產業都遇到產能過剩的結構問題。像我所在的行業，中國的飼料產能利用率只有38%左右，這樣一個完全產能過剩的概念中，你的增長從哪里來，我跟同事說增長點只可能在結構內不可能在結構外，結構內的增長和結構外的增長這兩者對企業的要求是完全不一樣的。

 

新的技術出現，不僅僅包括互聯網，我們看到更多新興的技術在各個行業都產生了非常多的挑戰，所以這里面就需要大家一定要明白，在新常態下，我們就要問自己這條路應該怎么去下走，我相信這就是今天對各位最重要的問題，你怎么確定你的增長之路？希望大家更重要的是看到變化帶來的機會。

 

你對你行業的認知應該是要改變的，我之前十年當中離農業稍微遠一點，十年之后我回歸農業，在2013年10月的時候，我跟這個行業許多同行交流時，探尋我們這個行業最大的變化是什么？以前是農民來評價飼料企業好不好，現在是消費者來評價飼料企業好不好，你的產品安不安全。如果從農民的角度評價，最重要評價的是你的服務方不方便，成本低不低，質量好不好；但是消費者就是看你的產品安不安全。整個評價體系變了，這時候你對行業的定義就要變。

 

我相信所有的行業也一樣遇到這個難題，這個難題就是行業的定義會變，你不能用你的經驗、歷史再來規劃你的行業，如果是那樣，我相信你被淘汰也是必然的。所以我個人認為，從某種意義上來講如果能重新定位，其實機會更多。重要的是你要知道顧客的需求是什么，你增長的路徑怎么安排，你的產品、技術怎么組合，你用什么方式和速度去發展，更最重要的是你跟誰組合在一起。事實上，如果你想確定一條增長的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改變。（本文完）

 

 

本文轉自： 陳春花 春暖花開

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