領導如何避免微觀管理？

2017-04-05 10:21 來源：http://m.elinglong.com/ 閱讀：次

作為一個領導，需要兼顧做事和帶人這兩方面的職責。因此學會授權（delegation）是避免成為微觀管理者的必修課。當你把時間都花在替下屬干他們本來該干的事兒的時候，不但分散你的精力，還削弱了團隊的士氣，反正怎么做你都不滿意那索性就等你做好了，最后團隊越來越不給力變成惡性循環。

研究發現會授權的領導掙得更多！美國西北大學的教授湯馬斯·哈伯德（Thomas N. Hubbard）試圖量化授權到底有什么好處。他和他的同事調查研究了上千名律師，結果發現那些懂得授權的律師比那些把活都攬在自己身上的律師收入要高20%！而在一些更精進的律師身上，這個比例是50%。

活干得越少，錢掙得越多？其實并不是說那些授權給別人的律師自己就不干活了，而是他們用省下來的時間去做更能創造價值的事情去了，比如聯絡客戶或者解決一些更復雜的案例。

但就像每個下屬都有過管得太細的領導一樣，每個領導也都有過因為授權而受傷的血淋林教訓。我曾經放手讓一個剛大學畢業的實習生為一次重要活動做接待，結果她居然把客戶的老總當閨蜜來招呼。

所以如何授權才能既讓員工感到被賦能又不失去控制呢？

哈佛商業評論文章《用教練的方式放權才能做到放心》中，作者基于員工勝任力的四個階段給出了一個“授權度量表”，可以幫你快速判斷如何因“人”施“管”。

首先你需要了解手下的勝任力是在四個等級的哪一個階段----無意識無能力、有意識無能力、有意識有能力、有意識的能做、無意識的能做，然后再相應地給出教練式輔導。

比如，剛才那位實習生之前頂多組織過學生會活動并沒有活動，她完全屬于“無意識無能力”階段，不但沒有需要的能力，甚至根本沒有意識自己沒有。那么，此時作為領導就需要自己“做”給他看。

假如另一個下屬，已經組織過幾場活動了，對活動操作流程很熟悉，但總有差錯。那么此時他可能屬于“有意識有能力”階段，這時你需要“教” 他做 —— 尤其是背后的邏輯和原理。

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