導語

企業在互聯網時代轉型，需要特別關注三種人的因素，變革領導者，對的人和顧客。今天你一定要把你對顧客的理解理解到極致，你的產品才有價值。

我們如果真的要做轉型，成功改變最需要也最關鍵的就是這三個因素，第一個，變革領導者，你必須真正了解到，你怎樣幫助到所有人相信改變會帶來美好。所以今天的管理者在很大程度上需要傳遞正能量，你要像一個布道者一樣去工作，你不能僅僅告訴別人應該怎么做，你還要告訴他做這件事情會得到的美好是什么，支撐是什么，這種正能量的推進是對所有管理者的新要求。

 

第二個，我們要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個組織做變化。聯想三十周年的時候，柳傳志寫了一封信，里面提到了“聯想的發動機文化”。我在看到他這封信的時候非常認同。聯想內部是一種發動機的概念，高管是大的發動機，子公司是小的發動機，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動力。所以才會有不斷有新的小發動機出現，讓我們看到了聯想今天的輝煌成績，這就是對文化的要求。我們在不同階段對文化的要求不一樣，今天，我們對文化的要求就是如何激活組織，如何激發活力。你怎么才能讓組織中的每個人變得很正向、有活力。

第三個就是對人的要求。我們今天都希望找到優秀的能人，可其實應該是找對的人。為什么我們要找對的人。今天遇到的情況是復雜性所帶來的多重混亂。管理中的混亂和復雜就是增長的速度超過了整個組織中能力增長的速度。傳統行業當中能夠懂互聯網的人很少，這說明你對這個時代增長能力已經沒辦法把握了。我估計很多從事互聯網行業的人也會焦慮，他會說我有這么多能人，我不知道怎么管理了。

增長的復雜性和能力關系之間會有一個差，這個差就叫混亂。這就是我們管理的挑戰。你要讓“對”的人的增長速度超過復雜性的增長速度。這個事情難在哪里，怎么做？其實我一直對海聞校長很感恩，因為他極大地在包容我。假如我是那個對的人，這個包容是有價值的。當你與對的人在一起的時候，對組織有一個最大的挑戰就是組織邊界平臺能不能打開，這是核心。很多企業為什么在今天找不到合心意的人才，原因是因為你很想擁有一個對的人，但是對的人很難擁有。

 

我希望大家在做轉型的時候必須要做三個準備：

 

第一，就是你的起點要在顧客，不是在產品。

第二，你必須記住，轉型是用行動檢驗，要提供解決方案；

第三，你真正要做轉型的核心是提升整個組織的效率；組織轉型的概念就是要把決策機制放到一線，讓你的團隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。

每年到年底的時候我自己都會對下一年做一個判斷，我不能保證說它是對的，但是我很愿意跟大家分享，既然兩位我最喜歡的老師和教授邀請我過來，我就要貢獻一點價值。我貢獻的價值就是我對下一年的看法，我愿意說出來并愿意帶著我的企業朝這個方向做。

 

我最近講得最多就是兩個案例，一個是三只松鼠，我特別喜歡它，它一出來我就買。這個企業2014年雙11單日的銷售額超過一個億，但是經營者從來沒有這方面的經驗卻創造這樣一個奇跡。今天你一定要把你對顧客的理解理解到極致，你的產品才有價值。第二個案例是小米，我關注小米不是因為他現在的奇跡，最重要的是他真正了解跟顧客之間的關系，真正建立了一個互動的平臺。

 

我開始理解數字經濟的時間是1995年，當時因為我發現三星開始轉型，主要提出的口號就是“數字改變生活”，當它提出這個的時候我們看到三星跟索尼之間的關系，發生了天翻地覆的變化。而我一直在家電領域，所以我跟我服務的家電企業講，你要關注數字、時尚，你要想它不是一個家用電器而是一個快消品。

 

互聯網與數字經濟帶來的最大趨勢就是你要做品質更高、范圍更廣的溝通，才有機會在這個市場當中看到你的增長。微博出來的時候我并沒有參加，我覺得那是太多人的平臺，可是我被一件事情打擊了一下，微信出來的時候我馬上參加了。（本文完）