導語

這是陳春花老師在2007年寫的一書《超越競爭》中，關于中國企業發展的“七個不安”中的第七個不安，看到今天中國企業整體發展的情況，我們覺得有必要連續再刊發“七個不安”給讀者，期待引發企業管理者對于自己發展的清醒認識。

今天的潮流是學習，很多企業在大張旗鼓地進行學習型組織的構建，這是好的潮流，也是令人欣喜的行動，但是，如何學習？實際上，如何構建學習型組織恰恰是很多企業都沒搞清楚的為。我認為企業學習最好的方法是“標桿學習法”，即選定一個標桿企業，全面、全力地學習，毫不懷疑地學習，不打折扣地學習，這樣就會看到效果。

 

1993年，三星以索尼為榜樣開始學習，三星的董事長李健熙說：索尼是神，我們需要仰視。到了2003年，索尼說：三星是神，我們需要仰視。1993年，中國企業早已開始向日本企業學習的努力，但是2003年的銷售額是2000億美元，2004年海爾是1000億元人民幣。對于我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠，我深感不安。 

01、我們學習優秀企業的心態如何？

 

觀察中國企業，很容易發現我們極其矛盾的內心世界。記不清是誰說的，中國人和美國人的區別在于，美國人對別人比自己優秀的地方會在嘴上馬上認同，但是內心中卻會非常自傲，而中國人對于別人比自己優秀的地方會不認同，但是內心會非常自卑。也許很多人會說這是中國文化使然，但是我的心情還是無法平靜，因為我們的企業相對于優秀企業的心態就是這樣——我們并沒有真正地認同，因而我們就無法真正地學習，也就無法真正地去超越。

 

中國企業所表現出來的學習熱情，是令我非常興奮的，但是看到中國企業的學習質量，握有感到非常難過。原因在于，很多企業在學習的過程中，會去找學習對象的不足，會尋找自身舊做法的依據，甚至學習的取舍標準也依企業自身的主觀判斷而定，而不用客觀事實做依據。結果，一方面我們的企業在學習，而另一方面我們的企業更加堅定了自己的企業習慣。

 

我并不是說企業自己原先的習慣都是不好的，但是當我們學習的時候，就應該忘記自己，要把身心放開去接納所有；同時我們還需要知道，開放意味著吸收和輻射。我們的很多企業可以吸收，但卻不會也不愿輻射，不能夠輻射企業事實上還是沒有開放的心態，因而也就不可能真正地學到東西。

02、我們學習優秀企業的能力如何？

 

我們很清楚中國企業與世界上一流的企業還存在非常大的差距，無論是在技術上、管理上，還是品牌上。因此，就有很多人認為別人的東西我們學不到，甚至認為這些差距很難消除，認為中國企業有中國企業的問題，不能夠向世界一流的企業看齊。我想有這樣想法的人，一定是沒有好好了解中國企業20多年變化的原因。

 

中國企業這20多年的路正是學習的路，我們學習日本企業的5S管理，我們學習美國企業對于技術的獨特偏好，我們學習一切我們認為有用的東西。但是，我承認中國企業20多年的學習，并不是說中國企業已經學會了學習。

 

我曾經在很多時候闡述過自己的觀點——中國企業的學習常常帶有很重的感情色彩，比如：喜歡的部分就學，不喜歡的部分就不學；能夠做到的部分就學，做不到的部分就不學；形式上學，而并不關心根本的內容；學習更多的是概念和知識，而沒有學習規律和體系等。但是如果這樣學，我們的確無法學到什么真功夫，學到的只是形式而已。看看三星向領先企業學習的過程，看看美國企業在20世紀80年代向日本企業學習的過程，我們真應該反省一下了。 

03、我們的狀態：激情夠不夠？是否永遠在創業？

 

別忘了你最可靠的力量源泉：你的激情。畢竟，經營企業是一個無法依賴別人的事情。很多人將這種激情定義為企業家式的管理——這是一種方式，而不是一個階段。企業家管理方式看中的是充分利用機會，它的信條借助有限的信息迅速做出決策，它具有高度的冒險性及很強的處理模糊問題的能力。使用這種管理方式的管理人員的座右銘是：大膽一試！

 

采用企業家管理模式迫切需要追逐市場領先地位，在這種模式下，為了充分把握機會而不得已再度起步或改變經營方向的做法是可以容忍的。這不是管理的一個階段，而是一種風格；它不怕風險，它認為最慘重的失敗莫過于平庸無為和喪失機遇。這是我在研究中國成功企業家素養時感受到的他們的特質。

 

企業能否持續下去，很重要的一個因素是企業是否具有激情、保有企業家精神，企業就可以走得很遠。然而現實是，經歷了20多年的高速發展之后，很多人開始進入“職業舒適”地帶，同時也進入“舒適的陷阱”，甚至很多經理人對于變化的環境開始有厭倦和疲勞的感覺，這正是我所不安的。

（本系列完）轉自：陳春花 春暖花開