企業(yè)家要向任正非學(xué)習(xí)用制度挑戰(zhàn)“常態(tài)”

任正非對(duì)問(wèn)題不是一次性或象征性地解決，而是制度性地解決。作為坐標(biāo)，要有能規(guī)范所有人行為的能力，這是作為坐標(biāo)的使命。提倡什么就要采取相應(yīng)的措施，將自己所提倡的體現(xiàn)出來(lái)，眾所周知的華為員工持股制度能經(jīng)典地說(shuō)明這一點(diǎn)。

在中國(guó)，但凡涉及組織中的制度性問(wèn)題，便很難得到根本解決，其中一個(gè)關(guān)鍵原因在于個(gè)人尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不能成為自覺(jué)遵守規(guī)則的坐標(biāo)。偏偏任正非是不屈于常態(tài)的人，他要靠個(gè)人的力量去改變幾乎所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的這些已經(jīng)變成“常態(tài)”的問(wèn)題，堵住由此滋生的漏洞。而且對(duì)于組織中的“常態(tài)”問(wèn)題，他往往會(huì)從制度性的角度去解決。

 

在創(chuàng)辦華為的初始階段，任正非有一個(gè)有利條件：最早總共才幾十個(gè)人，改變較容易實(shí)現(xiàn)。隨后華為人數(shù)激增，但在制度性建設(shè)、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面卻做得越來(lái)越好、越來(lái)越自覺(jué)。例如，我以前不明白華為的辦事處主任為什么經(jīng)常輪換，并經(jīng)常在關(guān)鍵時(shí)刻輪換，比如簽訂合同前后。后來(lái)聽(tīng)市場(chǎng)人員說(shuō)，早期的辦事處主任或銷售人員經(jīng)常給自己家里置辦彩電冰箱之類，以維護(hù)客戶關(guān)系為由到公司報(bào)銷。正是為了防堵此類漏洞，華為規(guī)定銷售人員不能在原戶籍所在地工作。這一做法在“做市場(chǎng)就是做關(guān)系”的常態(tài)思維中，不能不說(shuō)是一個(gè)很大膽的改變—這樣做不僅失去了靠“熟人”做市場(chǎng)的便利，也有可能增大做客戶關(guān)系的難度和不穩(wěn)定性，減少甚至失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但任正非知難而進(jìn)，不僅嚴(yán)格執(zhí)行市場(chǎng)人員不能在原戶籍所在地工作的規(guī)定，而且強(qiáng)調(diào)，要靠做強(qiáng)公司品牌而非依賴個(gè)人關(guān)系去維護(hù)和拓展客戶關(guān)系，并大力提倡正派經(jīng)營(yíng)。這項(xiàng)規(guī)定執(zhí)行的結(jié)果是：公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力得到增強(qiáng)，使華為很早就走上了沒(méi)有被冠名為“品牌戰(zhàn)略”的品牌建設(shè)之路。

還有一種制度性的解決之道，是從解決一個(gè)具體弊端的措施發(fā)展而來(lái)的，這種做法在早期的技術(shù)開發(fā)中也有。華為是一家技術(shù)公司，早期經(jīng)常有個(gè)人能力強(qiáng)的技術(shù)人員以技術(shù)相要挾。例如：有的技術(shù)人員在產(chǎn)品開發(fā)中只把結(jié)果交給公司，而其中涉及的技術(shù)訣竅、過(guò)程文檔和接口軟件文檔故意含含糊糊地藏著掖著，讓別的技術(shù)人員很難接手修改、優(yōu)化。還有的技術(shù)人員干脆對(duì)公司說(shuō)：你只要給我多少錢，我一個(gè)月就能搞定，別的事情你就不用管了。對(duì)于這類事情，任正非堅(jiān)決反對(duì)和排斥，寧愿開發(fā)進(jìn)度慢一點(diǎn)，也不依賴這種人才。后來(lái)華為中央研究部的成立也是沿著合作共享、開放平臺(tái)和模塊互通的思路進(jìn)行的，制度性地解決了對(duì)不愿合作、自私貪功的技術(shù)人員的依賴。