第一條原則 以身作則。

這個(gè)不要說民營企業(yè)當(dāng)中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊(duì)成長，我的性格形成時(shí)間是在部隊(duì)對過的，所以深深的在我身上烙上這種烙印。

 

到現(xiàn)在為止，在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。

 

多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。我為什么這樣做呢？我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。

 

現(xiàn)在我在公司里不報(bào)銷一分錢，我個(gè)人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個(gè)公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。

 

 

第二條原則 沒有不可能。

在萬達(dá)里形成了一種文化，只要大家經(jīng)過博弈確立過的目標(biāo)，沒有人說完不成或者說做不到。當(dāng)然這個(gè)母報(bào)要先說清楚，是可以做到的。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個(gè)月來完成。

 

一旦確立一個(gè)目標(biāo)之后，團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行力方面大家形成一種文化，在萬達(dá)只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會(huì)為完不成任務(wù)找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會(huì)找到借口。

 

在我們的團(tuán)隊(duì)里，大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥，形成一種氛圍。

 

在現(xiàn)代社會(huì)錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會(huì)把我們項(xiàng)目的成績、品質(zhì)，特別是品質(zhì)我們會(huì)有一個(gè)排名，做了多少個(gè)廣場、酒店，從第一名排到最后一名，這個(gè)排名在年終大會(huì)的時(shí)候，會(huì)用很大的板子公布在外面。

 

最后一名的人，很多時(shí)候，特別是一把手都會(huì)辭職。

 

萬達(dá)執(zhí)行文化的一個(gè)特點(diǎn)就是很少聽說不可能。而且我在公司我也特別反對，如果說我們在探討目標(biāo)的時(shí)候，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。

 

那我們討論什么呢？如果說任何一個(gè)任務(wù)還在討論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接否決了，這個(gè)事不行，這不是萬達(dá)的風(fēng)格。

 

所以你只能說這個(gè)事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

 

第三條原則 獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。

獎(jiǎng)懲嚴(yán)格這句話說起來容易，誰都會(huì)講，但是真正敢講敢罰的真不容易。

 

比如說武漢的項(xiàng)目，他們創(chuàng)造了項(xiàng)目奇跡，一個(gè)公司不到100個(gè)人，2012年目標(biāo)銷售70億，實(shí)際銷售100億，超額這么多。

 

獎(jiǎng)金敢不敢發(fā)?在萬達(dá)，只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn)，獎(jiǎng)金拿的多，而且作為最優(yōu)秀的企業(yè)上臺發(fā)言。這就是我們的文化。

 

第二個(gè)就是敢罰，我也舉一個(gè)例子，怎么罰，當(dāng)年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一，某一個(gè)副總裁，而且他是管招投標(biāo)的副總裁，我也很欣賞這個(gè)人。

 

當(dāng)時(shí)我們要舉行一個(gè)電纜指標(biāo)，一招就是一年的電纜招標(biāo)，當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)有了品牌庫了，都是行業(yè)前三名的，都是千億級的企業(yè)。但是他極力推薦一個(gè)幾億級的企業(yè)。當(dāng)時(shí)那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個(gè)事告訴到我這里，我們公司馬上進(jìn)行調(diào)查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會(huì)，把這個(gè)人處理了，因?yàn)樗�觸碰到了我們的紅線。