一、制定客戶價值主張

客戶價值主張不明晰，建立或重塑商業(yè)模式就無從談起。客戶價值主張往往來自一個非常簡單的感悟。現(xiàn)在來設想一下：你站在印度孟買雨中的路邊，看到馬路上有許多摩托車在汽車間搖搖晃晃地穿來穿去。你走近一看，發(fā)現(xiàn)這些摩托車大都載著一家人——爸爸媽媽和幾個孩子。你的第一個念頭可能是“太危險了”，或者是 “發(fā)展中國家就是這樣——人們在夾縫中求生存”。

　　但是，塔塔集團的拉丹?塔塔（Ratan Tata）看到這一景象時，他想到的是要完成一項艱巨的工作——為這些摩托車家庭提供更安全的交通工具。他知道，這些騎摩托車的家庭是買不起汽車的，因為印度目前最便宜的汽車也比摩托車貴四倍。于是，為這些家庭提供一款更安全、可以擋風遮雨的廉價汽車就成了一個有力的價值主張。這一價值主張的潛在客戶是千百萬尚未進入汽車市場的廣大民眾。不過，拉丹?塔塔也明白，依靠塔塔汽車現(xiàn)有的商業(yè)模式，是無法開發(fā)出這樣一款廉價汽車的。

　　客戶價值主張最重要的屬性是其精確性——如何完美無缺地滿足客戶的工作需求，而且只針對客戶的工作。然而，這樣的精確性往往是最難達到的。企業(yè)在創(chuàng)造新主張的時候往往會忽視“只針對某項工作”這一點，總是將重點分散，試圖面面俱到。而面面俱到的結果就是不夠精準。

　　有一種方法可以確保客戶價值主張的精確性，即將資金、途徑、技能和時間這4個因素納入考慮，因為它們是4個最常見的阻礙人們完成具體工作的因素。軟件制造商財捷公司（Intuit）發(fā)明了財務管理軟件QuickBooks，目的是幫助小企業(yè)主避免出現(xiàn)現(xiàn)金斷流。普通的財務管理軟件高深復雜，令許多小企業(yè)主望而卻步，而財捷通過極為簡單化的會計軟件，讓其使用者能逾越專業(yè)上的門檻，順利地使用軟件。

二、設計贏利模式

拉丹?塔塔認為，要想讓那些摩托車家庭擁有汽車，唯一的辦法就是克服資金障礙，即大幅調(diào)低車價。他想：“我為什么不可以打破常規(guī)，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格預定在2,500美元左右，這個價格比市面上最便宜的汽車價格便宜一半多。但這樣做將給他的贏利模式帶來雙重挑戰(zhàn)：既要明顯減少毛利潤，又要大幅降低成本結構中諸多要素的費用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高銷量，公司還是可贏利的，因為他的目標客戶群將非常大。

三、確認關鍵資源和關鍵流程

在明確了客戶和企業(yè)雙方的價值主張之后，公司必須考慮傳遞價值所需的資源和流程。以專業(yè)服務公司為例，關鍵資源一般指工作人員，關鍵流程自然也與人員有關（如培訓和發(fā)展）。對包裝商品公司來說，關鍵資源可能包括強大的品牌和精選的渠道零售商，而關鍵流程則與品牌建設和渠道管理有關。

　　很多時候起作用的并非資源或者流程本身，而是二者之間的相互關系。企業(yè)幾乎總要通過獨特的方式來把自己的關鍵資源和流程整合在一起，以達到幫某個客戶群圓滿完成工作的目的。能做到這一點的企業(yè)大都能創(chuàng)造出持續(xù)競爭優(yōu)勢。只有先明確價值主張和贏利模式，才能搞清資源和流程之間應如何聯(lián)結。

　　對于塔塔汽車來說，要滿足其廉價車“Nano”的客戶價值主張和贏利模式要求，就必須重新構想汽車的設計、制造和分銷方式。為此，塔塔成立了一個由非常年輕的工程師組成的小組，這些人的思想不會像公司里那些老道的設計師那樣被現(xiàn)有贏利模式束縛住。這個小組盡可能地減少汽車零部件的數(shù)量，使成本大幅下降。此外，塔塔還重新考慮了供應商策略，決定把Nano車型高達 85%的零部件生產(chǎn)進行外包，所用的供應商數(shù)量也比往常減少了近60%，以此降低了交易成本，提高了規(guī)模效益。

　　在生產(chǎn)線的另一端，塔塔構想了一種全新的汽車裝配和分銷方式。它把汽車模件交給由公司屬下的裝配廠和獨立業(yè)主的裝配廠組成的一個聯(lián)合網(wǎng)絡，由該網(wǎng)絡負責按訂單生產(chǎn)汽車。如此一來，Nano的設計、生產(chǎn)、分銷和服務都采用了全新的方式——而如果不是因為它建立了一個新的商業(yè)模式，這些工作根本無法完成。雖然一切還沒有最后定論，但汽車的安全性問題拉丹?塔塔已經(jīng)解決了。

　　在創(chuàng)建商業(yè)模式的過程中，規(guī)則、規(guī)范和績效指標往往是最后完成的。只有當新產(chǎn)品或服務被實踐檢驗之后，這些東西才會逐步完善。不要提早就把它們設計好，因為在最初幾年，商業(yè)模式是靈活可變的。