戰略規劃應該是企業一年一度的重要工作。那么如何才能避免因時間倉促而導致規劃“粗制濫造”呢？

成天忙于處理公司日常事務的領導人一般來說很少花時間來思考戰略性問題，包括對現有的戰略進行仔細的評估，然后根據實際需要做出調整。企業對戰略的調整，很容易走兩個極端：要么進行顛覆式的改變，要么原封不動。前者會浪費寶貴的資源和時間，而后者則會導致停滯和衰退。

 

事情本來可以是另一個樣子的。對企業領導人來說，歲末年初本來應該拿出時間好好對企業來年的發展做出戰略規劃，但是很多企業領導人對此投入的時間實在太少。事實上，我前不久就接到一個CEO的電話，叫我幫他策劃一個戰略規劃遠程會議，開會時間定為一個周末，而且給我的時間只有大約一周。我們盡了最大的努力，制定推進方案只花了一天的時間，以便給規劃工作留出更多的時間。為了確保規劃能如期完成和充分利用每一分鐘，我們不得不省掉很多看起來不那么重要的環節。該公司的領導團隊很配合我們的工作，而且表現得很敬業，但是結果只能算差強人意。提交戰略規劃那天，因為很多重要的問題還需要進一步落實，所以我們根本無法形成定案。公司的領導團隊希望搞一次頭腦風暴，以便集思廣益，找出更有創意的方法，但是我們已經沒有時間。該公司已經有一個成形的運營計劃，不過2015年1月1日前就到期了，而且該計劃是以去年的戰略思想為基礎制定的。

 

很多企業做戰略規劃時總是習慣倉促上陣，搜集一堆材料，按照規劃框架填滿內容了事。但照此做出來的戰略規劃，只能是紙上談兵，而缺乏具體的事實做支撐。即便我們擁有足夠的信息，那些信息亦不過是一堆陳芝麻爛谷子。倉促拼湊起來的戰略規劃往往錯訛百出而鮮有創新的思想。參與者亦意識到——而且他們的擔憂的確是正確的——沒有更長遠的考慮，做出的決定多半是糟糕的。誰的聲音大（一般來說，CEO的聲音是最大的），贏得的聽眾就更多，但不見得他的想法就是最好的。如果一項決定真的是大家達成共識后做出的，大家就會從心底里支持它，書面計劃和目標責任只是一個形式而已，沒有那些，照常能得到很好的執行。

 

戰略規劃必須被納入企業的議事日程，而且必須和企業的業務計劃完全分開。制定和執行每年的業務計劃之前，企業領導人應該向全體員工廣泛征集意見，然后對提交上來的書面意見進行研究、討論、梳理，最后挑選出最重要的意見。必須先做出高質量的戰略規劃，然后才能制定出高質量的、可以付諸實施的業務計劃。

 

規劃活動亦必須納入議事日程，以便每年能定期展開。如果企業的工作是按照自然年安排的，那么每年的5至7月就是開始進行戰略規劃的最佳時間。開始的時候可以召集一個短會進行頭腦風暴，以確定哪些問題是值得重點研究的，然后指派一個人專門進行研究和收集商業案例，提出戰略規劃草案和日程建議。

 

因為企業領導人需要處理繁雜的日常事務，所以需要委派一個規劃推進協調人。協調人的主要職責是定期組織碰頭會，定期檢查案例研究的進展情況，確保每個參與者能拿出最好的研究成果和提出最好的想法。很多中型企業沒有專門的首席戰略官，那么協調人可以由首席財務官、首席營銷官，甚至首席執行官兼任。行政助理當然可以協助組織會議，但是絕大多數行政助理因為權力所限，是很難左右結果的。

 

很多公司認為它們不需要新的戰略。如果它們的發展速度完全符合預期，它們可能的確不需要再費時費力來制定新的戰略。但是選擇維持去年的戰略本身就是一項重大的決定，因此仍然需要進行仔細的檢討。花上至少一天的時間來討論還是必要的。還有的公司認為它們沒有那個錢和資源來執行一項新的戰略。實際上，此一事實本身就說明舊的戰略已經失敗，需要做出戰略調整。我們擁有的時間是一樣的。每年實施戰略之前必須保證我們的戰略是正確的。

 

你可能已經認識到制定戰略規劃的重要性，但是時間已經太晚，來不及好好規劃了。怎么辦？我們的建議是，不要太拘泥于時間。實施一項有效的新戰略，不存在時間早晚的問題。我們可以先制定一個一季度甚至上半年業務計劃，然后開始著手制定戰略規劃，從第二季度甚至第三季度開始執行亦未嘗不可。一個好的戰略規劃，雖然推出得晚了一些，但總比沒有要強。