績效考核之所有會成為企業管理中的負擔，而且不能夠為企業創造價值，一個重要的原因是我們績效管理搭建者沒有從企業的具體情況做出相對應的具體分析，所以在實行績效管理前，分析企業土壤與環境非常重要。

 

（1）組織使命、愿景、戰略

 

雖然每一個企業有會有自己的使命、愿景、戰略、核心價值觀等，企業文化墻上、每日早會中、各類會議里都會出現這些字眼，但是它一直感覺都離我們很遠，其實我們可以從哲學的三個最經典的問題來理解這幾個詞語：我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？

 

首先，績效管理要清楚我（公司）是誰：我的主營業務是什么？我的核心競爭力是什么？我在市場當中的地位是怎么樣的？我的客戶群體在哪里？我要通過績效管理工具幫助我實現什么目標？

 

其次，績效管理要理順我從哪里來這個問題：我成立這家公司的初衷是什么？我想通過它來實現什么樣的社會和個人價值？實現這個初衷要具備什么的條件？

 

另外，績效管理也要理解透我要到哪里去：我目前的現狀是怎么樣的？我現在企業存在那里問題？這些問題需要通過多久時間來改善？改善這些問題需要績效管理幫企業做些什么？我接下來3年規劃、5年規劃、10年的規劃是怎么樣的？為之達到這些未來的目標，我將要做些什么？等等。所以作為人力資源部來說其實績效管理是一個需要涉及到戰略與公司盤點的高度，我們才能夠看到更遠，才能夠抓績效管理的核心；從而促使績效能夠為企業帶來價值！

 

（2）組織架構

 

績效管理土壤分析第二步：組織架構的盤點；

 

組織架構是一家公司戰略落地的核心部分，它的作用就像戰爭年代，每一個軍隊都有自己的作戰地圖，不同的軍團按照作戰地圖的指令去完成自己的殲滅敵人任務；那么在企業也一樣，組織架構圖要回答的問題是權責利是否匹配，權利越大，責任也就越大，意味工作也就越有挑戰性和風險性，但是在我調研企業中發現問題是很多管理者都只想要權利，而不想承擔相對應的責任，那么權和責一旦分離，組織結構就會變得冗雜，企業管理也就會變得混亂，所以績效管理恰好就是一個很好的工具能夠讓管理的等邊三角形盡量不變形，在我們設定績效考核工資和績效指標時，區分組織架構圖里面的不同崗位，對于核心與中高層崗位，績效考核工資與績效指標挑戰性需要設置高一些。

 

（3）崗位說明書

 

崗位說明書是我們做績效與薪酬管理的基礎工作，如果我們做績效管理不依據崗位說明書來提煉核心的考核指標，很多東西就會背離考核原理，從而導致考核沒有重點，所以在我們實行績效管理之前，我們一定要有配套詳細的真實的崗位說明書，崗位說明書的崗位職責和任職資格也必須明確化，崗位職責原則上一般不超過10條，因為每個崗位說明書回答的問題是這個崗位核心且重點的工作，如果一個人工作超過10條，代表這個崗位設置的不合理，這個人在執行中也會出現每天忙忙碌碌，但是做出來的事情馬馬虎虎，對企業目標的實現一點貢獻與價值都沒有。

 

（4）工作流程圖與人才盤點

 

工作流程圖是一家公司提高工作效率一個重要的手段，也是我們績效管理收集數據與考評文件的定海神針，它需要相關部門的配合，回答這件事情從開始到結束需要那些部門的查閱與審批，消除工作過程中多余的工作環節，工作流程圖包括4個部門的分析：

 

1、目的分析（這個流程圖為什么要設立，設立要解決工作中什么問題、有沒有可以增減的環節）

 

2、順序分析（編制-審核-批準的流程是怎么樣的？收到什么指令后多久內處理完畢？）

 

3、人員分析（誰來做？為什么要找個人做？能否有替代人）

 

4、操作分析（如遇到一個很負責的流程，應思考能否可以用另外一個流程來代替,使其更加簡化）

 

績效管理是企業管理中一個核心的工具，能否把這個工具用好，不緊緊需要專業人士的參與搭建，同時企業老板的配合支持也是績效管理的成敗的重要因素。